近日，卜蜂莲花（需求面积:3000-10000平方米、已进驻14家购物中心、今年计划开10家）发布联合公告，按照预期时间表，普通股在港交所撤销上市地位生效日期为2019年10月28日。
这也就意味着卜蜂莲花将正式退市。
在卜蜂莲花进入中国的22年间，开店数不足百家，虽它在公众的视野中从未消失，但也渐行渐远。
曾几何时，卜蜂莲花与沃尔玛、家乐福，是最早一批进入中国市场的外资零售企业，而卜蜂莲花凭借母公司正大集团的资本实力以及中国政府的高层关系，一度被视为是最有机会成为“第一”的外资零售商。
其兴也勃，其亡也忽。
2010年卜蜂莲花港交所上市，成为这家外资零售企业抛物线的顶点。从2012年开始，连续5年亏损。更令人唏嘘的是，卜蜂莲花在面临战略失败、经营不善以及新业态探索不利的困境下，因缺乏对消费者的理解，已沦为“低端超市”的定位。
“卜蜂莲花在2003年之后的3年间，因太追求开店数量，忽略了对门店质量的要求，从选址、供应链以及内部管理等核心上问题频出，直至拖垮了它。”一位卜蜂莲花的前员工告诉《灵兽》。
今年6月，卜蜂莲花正式对外宣布，公司控股股东要求董事会提出建议将公司私有化，这一事的影响力似乎比曾经“百店计划”扩张的传播来得更广。在长达5年的赤字中，卜蜂莲花依靠正大集团的输血维持生计。
在中国零售业江河日下的时候，卜蜂莲花多年来的探索、创新也效果甚微，这家顶峰时与沃尔玛为盟的外资零售企业，如今总市值才11亿元。
而对于那些身处中国零售业阵痛的外企零售商而言，卜蜂莲花的兴衰，像是一面镜子。
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卜蜂莲花在2017年扭转了连续5年的亏损局面，实现盈利1.79亿元，据官方解释其原因，通过减少商店配送及营运成本1.84亿元及行政费用1.36亿元。
但从财报中窥探，卜蜂莲花和其他零售商的止损手段并不一致：通过关店减少租金和人工的成本。而恰恰相反，在连续亏损的情况下，卜蜂莲花依旧大规模在全国各区域分散布局，资料显示，2014年其门店数为55家，3年多的时间上升为76家。
一边是大步扩张，另一边还在精减人员。尽管新开近20家门店，员工数却从13790名减至11570名。
22年前风风光光入华的零售企业，如今不仅被外资零售企业甩出几条街，就连与在A股上市的国内零售企业市值相比，其成绩也是垫底。很难讲，卜蜂莲花为何手握一张好牌却被打得稀烂，但其在中国零售市场中的扑街仿佛一夜之间。
卜蜂莲花的前身是香港富泰有限公司，含着金汤匙出身，背后必然来头却不小。
1995年，正大集团联手沃尔玛，将“易初莲花”引入中国。1997年，第一家门店“易初莲花”在上海开业；2008年，易初莲花更名为卜蜂莲花。
卜蜂莲花入华后不久，便迎来了巅峰时期。
2003年，是卜蜂莲花最为高调的一年，母公司正大集团先并购广东万客隆35%的股份，而后又喊出“三年开百家大卖场”的口号。或许，卜蜂莲花就是被这句“誓言”绊住脚，形势在瞬间被逆转。
截至2007年底，卜蜂莲花被百店计划打脸，最终投资50亿元，仅开出了72家门店。更大的危机在于，高速扩张成为卜蜂莲花和集团的累赘，甚至供应链的优势也无施展之处，毫无亮点。
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很快，卜蜂莲花的“不足”就从财报中显示，2006年至2016年的10年间，卜蜂莲花大部分都处于亏损的状态，除了2010年和2011年，因放缓开店节奏对亏损店面进行资产重组，而实现盈利之外。其中，2012年至2016年，卜蜂莲花累计亏损11亿元。
彼时，正是外资零售商经历了从野蛮生长到新创格局，再到衰落的阶段。沃尔玛和大润发先后在华开出300-400家门店，进入千亿元时代。随之中国大卖场逐渐趋于饱和，同时受到电商的冲击，中国的大卖场陷入危机。
“卜蜂莲花在扩张后持续亏损之下，已经将区域总部从6个减少到4个。”一位前员工向《灵兽》回忆。
为何进入中国22年，发展不到百家，却遍布全国？或许这是加速卜蜂莲花掉队的关键因素。
首先，卜蜂莲花在门店数量和影响力上与家乐福、沃尔玛就相差甚远。其次，在很多城市仅开出一家门店，很难形成规模相应，且在采购、配送成本上毫无优势，也是卜蜂莲花与其他外资零售拉开差距的原因。
撇开大面积撒网的门店布局策略不谈，卜蜂莲花持续多年的亏损还有一重要因素，即高层动荡。
在卜蜂莲花进入中国后，一直由谢国民担任主席，而谢国民长子谢吉人担任公司CEO，直到2012年谢国民退休，卜蜂莲花的CEO先后由李闻海、翁海鑫等人接管，甚至还从沃尔玛挖来原中国区CEO陈耀昌担任副董事长。
管理团队的震荡，导致公司策略不稳，在便利店、购物中心、高端超市等新业态探索上频频失利，加之卜蜂莲花的企业架构也没有布局好，内部管理不完善，资金不够充裕，快速扩张使卜蜂莲花步入泥潭。
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卜蜂莲花退市已成定局，私有化早有预兆。正大集团称，卜蜂莲花普通股缺乏流动性，私有化或将改善其筹集资金的能力。而不少业内人士也猜测，大股东要将卜蜂莲花私有化还是和后者估值偏低，丧失融资能力有关。
这些年，别看卜蜂莲花命途多舛，但在中国零售业却是大手大脚。
2003年，万客隆母公司荷兰SHV与正大集团达成协议，把双方在广东成立的合资公司——正大万客隆35%的股份转让给正大，而后统一更名为“易初莲花”；2017年9月，卜蜂莲花又成了易买得的接盘侠；2018年10月，山东临沂桃源超市停业，其4家门店将由卜蜂莲花接手。
卜蜂莲花凭借自己和母公司对“濒危”的外资零售商屡屡动手，业内多数猜测是涉及资本运作，这几家零售商均以不高的价格抛售，而卜蜂莲花以相对较低的价格接盘，无疑以低成本增加了市场估值。
这些年，被业绩拖垮的卜蜂莲花，扩张并不是主要战略，但在持续亏损的情况下，卜蜂莲花依旧选择投奔资本市场，屡次买买买，可见卜蜂莲花也是想将盘子做大，一来在资本市场讲述更真实的故事，二来将企业规模、数量也进一步做大。
但事与愿违的是，它几乎沦为被并购的对象。
2013年10月，物美曾和卜蜂莲花发布公告称，物美将以23.45亿港元的价格收购卜蜂莲花36家门店，这些门店位于北京、上海和其他省份，除了广东省和湖南省。
传闻一出，北京8家卜蜂莲花门店当即停业集体抗议，以至于当年12月，双方合作告吹。
从万客隆到易初莲花再到卜蜂莲花，太多的并购和调整，消耗曾经积累的品牌信任，最重要的是，无法随着市场的变化而发展，始终在吃老本。业绩持续下滑，加之与物美合并未果之后，卜蜂莲花这一最早进入中国市场的外资零售企业已经风光不再。
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2017年实现盈利后，卜蜂莲花并未保持“稳定”的状态，反而开启多业态的试错，希望重拾在中国零售市场的风光。
第二年，卜蜂莲花24小时便利店在北京岳各庄开出，百平米的小店，浓缩了卜蜂莲花对北京社区店的理解，筛选大卖场的货，放入其中。让人担忧的是，连单一大卖场模式经过了22年的深耕，都未找到健康的盈利模式，就急于在社区店的风口下寻找新出路，势必会摔得不轻。
《灵兽》曾在血战Mini店的文章中分析过，Mini店并非能够单纯理解为“门店面积的压缩”，甚至在商品结构、选址、选品，再到零售业的中后台，品控等方面都跟大型超市模式有着天壤之别。
零售商们在大卖场完成收割后，转向社区小店，美名其曰以大卖场为核心，Mini店作为密集布点社区为补充，但从效果来看，Mini店更像是大店的缩小版，如果完全将大店的逻辑运用到小店中，恐怕会举步维艰。
当然，这并非是卜蜂莲花在大卖场业态之外的首次尝试。3年前，母公司正大集团就在上海推出了小型零售店——正大优鲜，以“生鲜+便利”的业态定位，售卖产品包括生鲜、熟食、快消品和咖啡等，同时对标社区生鲜店。据悉，正大优鲜已在全国开出40多家门店。
不仅如此，2016年正大集团还尝试正大会员店，对标山姆会员店，以珠三角、长三角区域的东南沿海城市为主要拓展核心，到2020年开设出22家门店。
而上述的两个业态，从属正大集团之下，与卜蜂莲花并无直接业务关联，可见母公司正大集团对中国零售市场的重视。
数据显示，截至2018年12月末，卜蜂莲花拥有及经营80家零售店铺及3家购物中心。其中，2018年共开设新店11家，包括8家大型超市、两家精品超市、1家邻里便利店。
但这也加速了卜蜂莲花重回水火之中。
2018年卜蜂莲花再次掉入亏损的泥潭，截至2018年12月31日，卜蜂莲花年度亏损2.88亿元。2019年上半年，卜蜂莲花收入约为52.65亿元，同比微增 0.2%，净利润仅为4006.50万元，同比下滑达 70.9%。
这些年，卜蜂莲花不太平，从扩展新业态到高层变更、裁员缩减人工成本，入华22年，从未保持过稳定的发展态势，也未找到健康的盈利模式。
如今，卜蜂莲花选择从港股退市，或许未来想要凭借正大集团的实力择机再次上市，但另一方面，正大自身也在探索各业态，卜蜂莲花这位“亲儿子”的命运如何，还要画上很大的问号。
只是卜蜂莲花通过各业态在全国撒网，步子不快，布局不专，加之外界的市场竞争每况愈下，卜蜂莲花想要凭借自身的实力，重回在中国零售业的地位，恐怕任重道更远。
