自3月份侯毅发表“填坑之战”的演讲后，新零售风向标“盒马鲜生（需求面积:2500-5000平方米、已进驻66家购物中心、今年计划开100家）”，带领着一众“徒儿”踏上了自救之路。
在历时半年的自我救赎后，急于解下达摩克利斯之剑的新零售玩家们，也渐渐走向分化。“类盒马”模式在业内的声量逐渐减弱，取而代之的是各大流派的浮出水面。
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新零售典型们纷现倒闭关店
前两天，关于“超级物种北京门店首现关闭”的消息见诸报端，引发一阵唏嘘。
该门店位于北京中骏世界城，是超级物种在北京的第7家门店。去年底开始营业，店内分上下两层，波龙工坊、鲑鱼工坊、盒牛工坊、生活果坊、沙拉工坊、麦子工坊、健康有机馆七个工坊悉数荟聚于此。
据报道，开业之初一连三天的活动，吸引大批前来凑热闹居民。爆款商品低至5折、三文鱼刺身6折、五国生蚝7折等等极富诱惑力的活动陆续登场，甚至还有金枪鱼刺身、三文鱼刺身免费吃的品鉴会。羊毛被薅后，如今超级物种也不得不面对冷却的消费欲望，不到一年时间轰然闭店，令人惋惜。
实际上两个月前，就有媒体传出超级物种上海五角场万达店闭店的消息。该门店是超级物种在上海开出的首家门店，面积约700平方米，生活果坊、麦子工坊、咏悦汇、波龙工坊、鲑鱼工坊、盒牛工坊、沙拉工坊以及花坊等八大工坊一应俱全，还是家24小时营业门店。
图片来源：赢商网
对于闭店原因，业内大多归于选址问题。由于超级物种上海五角场万达店不在主流通道上，但距地铁并不算近，导致日常真正进入这家门店的消费客流，并没有之前构想得多，倒闭也就在所难免。
超级物种之外，新零售风向标盒马鲜生也经历了开业以来的首次关店。今年5月底，盒马鲜生昆山吾悦广场门店停止营业。在这家门店两公里范围内，便被新城香溢小区、南亚塑胶昆山厂、昆山交通事故理赔中心等工业园区占去半数以上面积，没有足够密度的人流支撑，最终草草收场。
图片来源自网络
“眼看它起高楼，眼看它宴宾客，眼看它楼塌了”，一度被视为新零售的典型们，也难掩这般萧条景象，遑论那些“拷贝”盒马模式的中小玩家。来时如疾风，去时如闪电的头部玩家们到底何时才能盈利？
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新零售经营逻辑重塑
诚然，外界对今年以来纷纷闭店的消息各执一词，但背后的主导者给出的原因却如出一辙：主动调整。
在新零售风起云涌之时，各方势力纷纷持重金参战。但这场没有蓝图的战役，在舍命狂奔、激进突围后留下诸多后遗症，现今也到了为当初的“意气用事”埋单的时刻。
放慢脚步的盒马们，不再继续“烧钱”去维系一些经营不好的门店，进入调整优化阶段，这背后是底层经营逻辑得以重塑。
“老将”盒马鲜生即将快跑去下沉市场。“填坑之战”后，盒马鲜生逐渐确立了“1+N”分层运营体系，即除盒马鲜生外，以盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站等多业态布局，针对不同商圈，不同消费水平，开发不同版本门店。
如今经过近半年多场景探索，盒马mini有望成为盒马鲜生排头兵，进行大规模扩张，在下沉市场寻找新增量。据盒马mini门店负责人夏昱透露，不只一二线城市的郊区，未来三四线城市的社区、五六线城市的县城，都是盒马mini的目的地。
再看永辉旗下的超级物种，在定位上聚焦“优质生鲜食材体验店”，主打高品质生鲜食材的餐饮和零售，满足新中产消费群体需求；业态模式也基本定型，逐步确立了“3+2”门店模型，即以鲑鱼、波龙、盒牛三大核心工坊、生鲜零售、精选商品零售为基本模板，并根据不同城市引入本地化、年轻化品牌合作物种。
据永辉云创介绍，这一模型目前已经得到市场验证，按照这一模型开出的超级物种厦门、泉州、扬州等地的新开门店，开店3个月之内就已实现前端门店盈利，目前超级物种厦门单城市门店已经实现持续稳定盈利。
另一端，京东旗下的7FRESH则从生鲜超市转向餐食解决方案超市。除升级后的七鲜超市，7FRESH还将在今年第四季度陆续推出针对社区市场的“七鲜生活”，以及以写字楼为核心的“七范”。未来，还将在华东市场做一些创新，推出两个全新业态。此外，7FRESH也开始为B端商超赋能，全面开放技术、供应链和运营能力。
细看盒马鲜生、超级物种和7FRESH重塑后的底层逻辑，精细化运营是现阶段重点。在不放弃多场景的消费需求下，各自又有特色，如果用关键词概括，分别可以是：“下沉”、“高端”和“赋能”。
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调整之后并非坦途
商业的魅力往往在于它的不确定性，但也因此暗礁潜伏。在经历过新一轮调整后的玩家们，前路漫漫依然修远兮。
先看盒马鲜生。各业态都悉数落子，又有自提柜形式Pick’n Go渗透早餐市场，甚至还将联手岁百跨界购物中心。与此同时，据盒马官方称，盒马mini首店已开始盈利，财务模型基本跑通。与菜市和大店相比，盒马mini面积较小，选址灵活，开店成本也相对可控，基本控制在200万左右，不到大店的十分之一。
不提这一系列举措如何各有侧重，只拿盒马mini 来说，未知挑战也不少。面对生鲜市场的区域化差异，以及下沉市场的“地头蛇”，盒马再如“强龙”，扎根也绝非朝夕之事。侯毅也曾坦言，盒马mini仍处于商品结构优化配置、最佳人力成本结构测试、迭代阶段。他也只是寄希望于今年年底把这两件事情搞明白，尔后才能进行全国扩张。
挑战不只属于盒马鲜生，超级物种也面临诸多问题。在超级物种北京门店首次关闭后，据新零售分析师云阳子向北京商报表示，超级物种在整体商业设计上仍存在很多问题。对于小店来说，要做“超市+餐饮”模式，首先要考虑餐饮面积的比例，因为如果餐饮面积过高的话，坪效不高，租金又很贵，还要考虑翻台率等。
此外，由于超级物种最初受到盒马鲜生一定的影响，在逐渐走向分化后，却不能像盒马鲜生一样快速迭代。比如盒马的业务架构采用阿里巴巴“大中台+小前台”的模式，很多组件可复用，后期可以最大限度减少“重复造轮子”的项目，更新迭代、创新拓展的过程会更灵活，而超级物种调整起来就会困难许多。
再看升级后的7FRESH，依然未放弃5年内开1000家店的目标。但截至今年5月份，7FRESH只开出了16家门店。此前，王敬曾透露，未来7FRESH的开店方式不一定是自己开，也可以以合作形式推进。通过为B端赋能，目前7FRESH已和业内部分企业达成开店、供应链、技术等方面的合作意向。
但做B端业务，中台能力的搭建需要不断沉淀和持续“生长”，模型才可能更完善，否则将无法支撑数据分析的快速响应和创新，这对7FRESH运营功力势必是一大考验。
简言之，新零售就是一场没有回头路的战役，是一场且做且思、边做边改，没有路线图、没有时间表的长征，很难测前路的状况和最后的赢家。
