19年末，LVMH集团正式敲定了集团史上金额最大的一笔收购案，成功以每股135美元的价格收购美国珠宝品牌蒂芙尼(Tiffany)，交易的股权价值约为162亿美元。可以说，这次收购不仅为蒂芙尼带来了发展的新机遇，也扩充了LVHM集团的品牌大厦。
对许多人来说，奢侈品并不是一个熟悉的领域。那些发音优雅的品牌，其象征的价值，以及它们之间的各种鄙视链和爱恨纠葛，都离我们的生活很远。如果要用一个词来描述奢侈品，得到的答案有可能是：“贵”，“时尚”，“高档”。然而这些词真的可以描述商品中的奇葩——奢侈品吗，奢侈品与一般的商品又有什么不同?
贵?——金钱不携带标签，奢侈品自带象征。自制一条项链，镶满鸽子蛋大的钻石，这当然会非常昂贵，但它依然不是卡地亚，文化和象征是品牌给予的。奢侈品可能非常昂贵，但非常昂贵的东西却不一定能成为奢侈品。
时尚?—— 纵向来看，时尚短暂，奢侈永恒，二者在时间上的价值定义就是不同的。横向来看，时尚是平行的社会分化，奢侈品是垂直的社会分层，二者对于人群划分的作用也是不一致的。
高档?—— 一个简单的区分高档品和奢侈品的指标就是性价比，基本上，高档品的性价比要高于奢侈品。因为高档源于品质，奢侈来自故事，两者的核心价值是并不相同的。
总结来说，奢侈品的逻辑与一般的商品是不同的，其售卖的并非是可用价值，而主要是“可梦价值”，看不见的部分才是昂贵的来源。
奢侈品经营: 梦想价值与现实利润的博弈
基于奢侈品与其他商品本质的不同，我们可以认为对于奢侈品企业来说，其所能创造的“梦想”总量决定了企业的利润。《奢侈品战略》一书中提出了奢侈品的一大悖论：“梦想刺激购买，购买消灭梦想。”可简单表述为——奢侈品梦想方程式：梦想 = -0.86+(0.58 x知名度)-(0.59 x购买行为)。如何在增加销量的同时持续梦幻，是奢侈品品牌时刻面临的挑战。
对于这一矛盾，许多奢侈品牌采取的解决方案是：以金字塔模式进行品牌品类延伸，营销顶端产品展现梦幻，利用底部产品实现盈利。如Armani，其金字塔顶端的高定品牌ArmaniPrivé负责提高品牌形象，因而每年参加时装周，投入大量资金来宣传;高级成衣品牌Giorgio Armani与底部的时装品牌Armani Exchange则借品牌形象的提高而增强议价能力，实现盈利。在进入新市场时，奢侈品牌也通常采用这种策略：让高端品牌开荒播种，低端品牌收割。
奢侈品牌集团化运营的利弊
利：赋能品牌(对品牌提供资本等多方面支持)：基于以上描述的奢侈品经营中面临的博弈，系统比个体更能够达到一个良好的平衡状态。奢侈品品牌的创始人一般是出色的手工艺人或设计师，艺术家，具有很高的工艺水平和审美要求，这也是奢侈品梦想的基础。然而在全球化的现代商业世界，规则出现了一些变化。后代家族管理者的商业素养和管理能力未必出众，家族企业传承过程中的股权纠纷也是企业发展的掣肘因素;同时对于一些规模不大的奢侈品牌，只利用家族资源进行全球竞争也力有不逮。奢侈品品牌要独立发展，面临的挑战十分严峻。在高端奢侈品逐渐向大众化发展的新世纪浪潮中，奢侈品“梦想”与“生存”之间的脆弱平衡极易被打破：在经营状况不佳时，扩展中低端品类和放开渠道掌控都是提升利润的常见选择，而一旦把控不好就会对品牌形象造成致命的打击;赫本梦露曾代言的英国奢侈品牌Jaeger因前一战略走到破产，而CK则因后者跌至奢侈品圈子边缘。集团化运营可以作为品牌的后盾，为其提供品牌变现所需的资本支持以及管理经验，并在生产，仓储，渠道，营销等多个环节共享资源。同时，集团也可以为品牌提供系统化的发展方案，提高品牌在市场上的竞争力。丰富品类(对集团增添助力)：首先，每个奢侈品品牌都带有不同的个性标签，对应各自的消费者群体，集团的品牌矩阵扩大有助于丰富集团形象的多样性，覆盖更多的用户。其次，由于单一品牌在面对市场变化推出新品时，产品受欢迎程度有很大的不确定性，集团拥有越多的品牌，越可以降低营收的波动，拥有更强的风险抵御能力。
协同效应 (对奢侈品行业来说可以提升经营效率)：对于整个奢侈品行业来说，集团化运营也是提高经营效率的一个发展趋势。同一品类奢侈品牌在生产制造，仓储物流，渠道营销及管理等多方面都具有协同效应，如历峰集团利用头部品牌卡地亚入驻作筹码为新品牌争取优质渠道，古驰向YSL Beaute开放美国仓储等;不同品类的奢侈品也可以协同，如开云集团内部品牌对彼此非核心品类的交叉供应，在减少外部供应商，增强对品牌掌控的同时完善了各品牌自身的品类搭建。这些都可以降低成本，使集团经营变得更加高效。
弊：协同带来的不都是正面影响，一些资源共享可能会影响奢侈品品牌的独特性。例如开云集团旗下品牌Gucci和YSL成衣设计师的后期都由Tom Ford担任，就有争议认为两个品牌风格过于相似。
集团化运营在为奢侈品牌提供支持的同时，对其决策独立性的削弱也是显著的。有人说奢侈品精神的衰落就是从集团运营兴起开始的。集团作为囊括多品牌的一个组织架构，本身很难说具有统一恒久的价值理念，其对旗下品牌形象的塑造也是服务于集团利润的。家族品牌对品牌个性价值和独特工艺的坚持随着家族成员在管理层逐渐边缘化而难以维系。大众奢侈品的扩张路线在让集团赚得盆满钵满的同时，也消耗了品牌价值，让旗下许多品牌“走下神坛”。
蒂芙尼和爱马仕集团化趋势下的不同道路?
LVMH集团的形成：奢侈品品牌的创立和发展走过了很长的历史，19世纪上半叶，法国，瑞士与意大利等欧洲国家的手工匠人创立奢侈品牌，主要服务于封建贵族群体，随着19世纪下半叶工业革命的发展，品牌逐渐转向服务资本家，在艺术上和工艺上也有了一定的进步，但至此依然基本为家族作坊生产;二战后经济繁荣促进了奢侈品产业的崛起，大量品牌在这一时期产生，至八九十年代，奢侈品牌在全球化扩张的过程中迎来了并购上市的高峰，集团化运营也逐渐取代了家族企业。LVMH集团的形成就清晰地反映了这一过程。
是坚持品牌独立，还是加入集团，两种策略不能断言优劣。对品牌来说，这一选择既要适应商业环境的变化，也要基于品牌本身的基因来考虑。Tiffany和爱马仕，在集团化趋势下选择了不同道路， 实际上是这两大奢侈品牌内外条件的不同所决定的。品牌溢价的高低，经营方式的迥异，时事的变迁，都可以作为一种解释方式。
爱马仕(傲娇的小公主)：
LVMH集团作为旗下品牌超过五十个的精品集团，其壮大过程就是一部收购兼并史。其中非常有名的一桩未成功的收购，就是2010年LVMH对爱马仕的恶意收购。爱马仕作为家族经营的经典奢侈品牌，定位高端，工艺精湛，可以说是奢侈品鄙视链顶端的珍珠，长久以来引人采撷。LVMH集团利用规则漏洞通过金融衍生产品秘密增持爱马仕股份，并于2010年10月突然宣布持有了爱马仕17.1%的股份，刚刚得知这一切的爱马仕家族急忙团结一致，展开反击：集合家族成员成立H51控股公司，通过股权托管方式锁定了50.2%的股份，同时规定家族托管基金会享有对剩余股份的优先购买权，一系列举措成功夺回了爱马仕，并借此契机构建了双层管理架构，实现了家族企业管理上的进步。“LVMH和我们的世界格格不入。这并不是一场金融战，而是一场文化战。”Patrick Thomas在周刊采访中明确表示了对LVMH集团的拒绝，这也代表了一部分独立奢侈品牌对集团化运营的态度。
Tiffany(少女梦想)：
与爱马仕不同，近日这次LVMH集团对Tiffany的收购除了一开始的价格博弈之外，最后可以说你情我愿，成交过程相当顺利。
总体上，Tiffany值得LVMH集团给出高达37%的溢价。
首先，Tiffany作为婚恋珠宝市场的重要品牌，同时拥有极广的亲民产品线，可以补全LVMH集团版图中珠宝类的短板。
其次它是美国本土珠宝品牌，对于LVMH集团客场的美国市场销售具有显著的提振作用。
另外，Tiffany出色的供应链及渠道控制能力对于整个LVMH集团都会是一大助力。
对于Tiffany来说，有宝格丽的成功经验在先，加入LVMH集团后应该可以期待更光明的前景。
首先，Tiffany销售占比仅为11%的欧洲市场是LVMH集团的主场，集团可以助力Tiffany扩大在欧洲市场的影响力。
其次，加入集团使得Tiffany不必单独面对资本市场的拷问，在一定程度上减轻了短期营收的压力，可以在集团资本的支持下提升品牌形象，弥补之前发展中低端产品盈利策略带来的品牌价值消耗。
LVMH集团对Tiffany的收购基本可是说是双赢之选，然而奢侈品市场变化无常，日后的发展依然有待检验。
