梁昌霖于1月6日面对全国媒体时说，叮咚买菜做60元客单价很好。而对以叮咚买菜为代表的前置仓，提出彻底否定其模式科学性的侯毅，他所领导的盒马，却在普遍做着200元一单的生意。
当然，盒马单笔订单平均客单价其实在140元左右，线上APP客单价低于线下门店，但是线上复购率也高于门店，这是《零售老板内参》通过多个渠道获得的可靠数据（注：2018年数据）。实际客单价区间有高有低，既有100元以下，也有200元以上。这里说的200元，是指盒马很容易出现大量200元以上订单。
不用营销抵用券诱导，不用营销折扣冲量，比较实实在在的日常高消费。因为前往盒马消费，以波士顿大龙虾这个完全被盒马在中国做火的单品举例，盒马会员只要下单带了一只波龙或其他进口海鲜，客单价基本不会低于200元。
回到梁昌霖说的叮咚买菜60元左右的客单价，也是完全符合叮咚运营的客观事实。因为这个客单价不仅是符合叮咚，也符合传统菜市场的客单价。
算账叮咚买菜的可发展性
我们按照最贵标准测算一个数据。今天中国北上广深一线城市的一个三口之家，一顿饭按正常标准做四菜一汤，有荤有素。前往菜市场购买配置做顿饭，客单价也就60-80元之间。
中国人买菜习惯和中式烹饪，对食材的极鲜性有着超高要求，主营社区菜店的钱大妈主打的品牌口号也是“不卖隔夜肉”。这导致了买菜这事，无论是手机下单的到家即配方案，还是走路去菜市场现挑现买，“随时想、随时买、随时用”的习惯特征是不能变的。对中国人来说，买菜这事就不该囤货。
这也是为什么，梁昌霖很满意叮咚买菜的60元客单价，也反复强调“不要拉高客单价”，但是必须要提高“复购率”。多高？从现在的月均5次，提升到6.5次（平均5天在叮咚买一次？）。
这话翻译过来说，就是消费者最好把叮咚买菜当作菜市场来用，那就是叮咚买菜的春天。
叮咚买菜就是菜市场，大概率确实就是叮咚这家公司的春天。不过，是不是前置仓模式的春天，我们没法给出确定性的判断，也没那个必要。
叮咚的这个战略念想，存在一系列未尽的业务达标和长线布局。我们按照梁昌霖自己的话来说，逐个分解其战略落地的层层关键要害。
第一，既然60元客单价符合家庭实际需求，挣钱就得在复购率上下功夫。
第二，复购率的关键，在于“品质、品类、配送”三个运营指标的高度确定性。简单的说，就是全年365天，每天在叮咚上面买菜的体验，都是统一不变的。买什么都有，买什么都可靠，买什么都快速配送到家。不过，梁昌霖没说什么时候买，都一个价格。生鲜价格受天气和时令产量影响的波动性是常态，这点手机买菜平台其实一直在含糊避免这个信息点。
第三，叮咚每笔订单的履约单位既然是前置仓，这决定了客单价和复购率之外，单笔订单还要完成两个确定性：单笔订单的正毛利确定性；订单总数阈值达标后的整体盈利性。梁昌霖自己说60元客单价是盈利的（净利在2元多点），一个前置仓经过复购率的达标后，就能在日均订单上达标1000单，最终实现单仓整体盈利。
第四，最后一个问题，一个城市需要多少前置仓，才能基本覆盖整个城市？这个最终运营指标数据，梁昌霖没说。按照他公布的数据，截止2019年底，叮咚在上海有250多个前置仓。根据上海市统计局公布的权威数据，截止2017年，上海常住人口有546万户家庭（2.6个成员）。我们按照一个家庭一天两次（中晚餐）下单测算，叮咚买菜要覆盖全上海一半家庭，至少也要5000个前置仓。
所以，按照这事的大宏观背景和大时间线规划，感觉还是有点怪。既然叮咚的生意逻辑做的就是和菜市场一样的体验和生意。那在前置仓模式下，怎么可能在一个城市部署5000个仓？当然，叮咚买菜也许并不想拿下上海一半家庭的生鲜生意。
只做1/10个家庭的生鲜生意怎么样？还是一天买两次（120元客单价/户/天），一个仓一天1000单（6万元营收），上海（55万户家庭）这个城市一天带给叮咚买菜的生意规模：6000万元？一年生意规模：220亿左右？
盒马200元生意的撬动力
这种纯粹预估性的算账，是不是觉得意义并不大？其实，我们这里算账的必要性，是指既然做的是类似菜市场的60元买菜生意，拓展全国的必要性，好像并没有深深扎根上海一个城市的好处更多。
一切，都是从60元的客单价推演出来的。如此，我们再来看看盒马的200元客单价。
刚才说了，200元客单价并不是盒马的平均客单价，但是这个数字的意义，在于200元也是盒马客单价的常态指标之一。
只要你买了进口海鲜，200元客单价还是一个最低保守数字。这个市场在以前的生鲜零售供给渠道，基本上不存在。此前主要由餐饮业、山姆会员店或是各城市海鲜批发市场解决掉，就像不久前出现疫情的武汉华南海鲜批发市场。
如果永辉超级物种再给力点，基本上盒马也不会是目前国内供给短，在200元生鲜购买方面的唯一单一零售渠道。
既然叮咚在60元客单价方面的希望，全部寄托在复购率。那么200元客单价还有一个隐性零售红利，在于它将此前低频到可能只有宴请场景才吃的生鲜，极大的平民化和日常化。
所以，200元客单价，并不是什么门店渠道拥有“生鲜+干货”的品类丰富性优势。而是仅以纯生鲜订单来看，200元客单价的零售价值，在于打开了一个此前零售业，不曾很好解决的一个全新市场圈层。
基本上在单一生鲜零售渠道来看，盒马在这个高净值人群为主的市场里，确实是走了一条全新的路子。这条路的社会居民消费趋势定义，借助“消费升级”的话来形容，也没什么问题。
不过，准确的说，这是供给能力的升级，带来的消费行为和支出的渠道集中化升级。打个比方，有点像苹果发明智能手机之后，把大家平时在电脑上网的时间，集中到了手机而已。
这个生意的关键之处，在于单店盈利水平的达标率。一旦单店盈利达到稳固且可复制的成熟模式，盒马在全国一、二线城市的200元生鲜区间的竞争力，基本还是零竞争的红利状态。
而盒马在单店盈利水平的运营方法，当然是数字化能力渗透至所有层面的效率重构、场景重构。不管是用户体验的运营端，还是上游供给端，或是商品端的开发和单品销售率等。这是盒马当作自己业务模式的核心竞争力，或者说是永久竞争力。
这还没算200元客单价之外的多品类购买力，这也是全行业都看得见的门店综合商品销售力的自然条件。实际去看盒马的拓展，其实并不满足这个实体店的自然条件。至少从盒马里的项目来看，盒马的眼睛已经盯在了“社区日常所需一揽子服务”的程度。
即已经从品类架构的运营单位（前置仓、门店）打造，升级到以大社区场景架构的运营方案集合。
更进一步来讲，有了200元这个纯生鲜价格区间的托底，盒马其实也没有那么强的全国门店拓展的发展压力。这也是为什么2019年的盒马，降温开店的速度，优化门店运营品质的战略定位，具有实际可行性的原因。
前置仓的前景盯着菜市场的生意，渗透率（前置仓部署数量）就成为这个模式带给一家公司规模大小的唯一关键。
其实60元也好，200元也好，并不是决定以上的唯一要素。但是，既然从一开始就走了不同客单价的路子。这也决定了，前置仓走了一条规模走量的发展之路；盒马则走了一条锁定高端消费下，探索单店极限运营能力的路子。
由于前置仓的模式只有一种，而门店的业态是多种构成，就像盒马大的有盒马里，中的有鲜生店，小的有mini店。
那么，最终一个走批量复制，一个走盈利水平的两套方案，谁更有发展前途呢？
2020年的生鲜零售创新探索，还有好戏可看。
