后疫情时代来了，零售业在回血，但低潮依旧。
底子薄的中小企业，一些已行至悬崖边，往前一步就是无底深渊；而手握重金的巨头们，突然摔一跤后，吹吹伤口就立马爬起来了。
鲜明对比背后，是个赤裸裸“现金为王”的年代。这个年代，充斥着“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的并购故事，尤其是在危机引发的动荡期。
动荡，常常意味着资产价值重估，行业洗牌、并购潮随之而来。通过复盘中国零售业过往36年并购史，商业地产头条在探究：危机之后，谁在并购？谁被并购？
从规模的整合、跨业态转变，到零售模式的更迭。“疫后”中国零售圈并购潮，已经涌动。
01
1984年-2008年：横向并购为主，规模化发展
SARS爆发前，中国零售企业并购事件少。市场对外资的态度：从完全封闭，到国门渐开。
资料来源：浙商证券
并购汹涌，是从2005年开始。这年，亦被称为中国零售业“开放元年”，国际商超大鳄竞相涌入。
· 零售业全面对外开放，外资商超并购频频，争抢地盘
从探索期转入战略发展期，跨国零售商将触角从一二线开放城市伸向三四线。忙于攻城拔寨的它们，借力收并购来实现规模扩张野心。
资料来源：公开资料收集 制图：商业地产头条
· 本土百货竞争压力大，跨业态并购，积极转型
横向并购、规模化发展，成了彼时国内大中型百货应对外资竞争的首选战略。上海百联、南京新百、大连大商、王府井百货等企业，皆为跨区域并购重组的代表。
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通过此轮并购，龙头百货公司以“抄底”之势，迅速建立起了全国布局网，并在激烈的竞争占上风。此外，通过跨业态并购，它们还寻到了转型增长点。
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· 地方政府主导并购，国资整合步伐加快
一方面，百货公司地区和集团整合频繁。2007年3月，武汉市国资、武汉经济发展投资(集团)共同设立武汉商联(集团)，对鄂武商、武汉中百和武汉中商进行统一管理，实行整体资产运作。
另一方面，国资百货整合步伐加快。2009年6月，友谊股份控股子公司联华超市，拟收购百联集团、百联置业持有的华联超市100%股权。
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· 现金收购为主，股权和杠杆并购、二级市场举牌登场
2005年以来，零售业开始出现二级市场举牌收购，例如第一百货吸收合并华联商厦、银泰系借壳上市、茂业系并购成商集团、国美电器收购永乐电器等。
通过这些并购动作，被并购企业经营情况大都较以前有较大幅度改善。与此同时，其还刺激着新型零售业态生长，市场格局初步变化。
02
2008年-2013年：并购热潮迭起，百货牵头、超市合力
实体零售企业收入增长来自两方面：外延开店和内生增长。但百货与商超，各有侧重。百货业，更看重内生增长，主要通过品牌调整、提高客单价和扩大品牌影响力，来获取客流，选址、定位、招商是最关键。当其进行外延式扩张时，好门店“可遇不可求”。这时，跨区域并购重组成了一道捷径。
2008年之后，百货们一方面强强联手，优势互补；另一方面继续进行区域内国资整合。
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不同于百货，超市经营更接近于“自营”，各家供应链不同。头部超市零售商，有强大供应链体系，生鲜经营能力优秀，外延式扩张能力较强。
并购过程中，商超们更倾向于选择能与自己形成运营合力的标的对象。一旦整合不顺，就会事倍功半。
以华联为例，其与台湾新光三越百货公司双方各持50%股份成立的新光天地，造就了零售行业当年盈利奇迹。
这场合作，让同属华联旗下的华联综超BHG高端超市，在前有堵截(外资高端超市的风生水起)、后有追兵(精品专卖店、网购渠道对非食品销售冲击)的两难之下，成功突出重围。
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值得注意的是，此阶段城市化促进了现代零售业发展，并购区域呈现从一线到二三线扩大的趋势。
1996年-2008年，我国的城市化率从30.48%上升到45.68%，平均每年上升1.27个百分点。参照美日经验，当城市化率达到 45%左右，大城市发展速度减慢，中小城市加速。
相对于商业网点饱和、价格竞争激烈的大城市，进入二三线城市有更大盈利空间，这些区域成了新一轮并购热门地点。
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03
2014年-2019年：巨头时代，零售模式快速迭代
自2014年起，零售企业横向整合的案例数占比下降，并购需求逐渐多元化。
· 不同企业发展模式、阶段不同，并购目的不一
2014年-2016年，线上流量遇到增长瓶颈，线下实体店铺优势渐显，行业格局重塑。
零售企业大举并购地产、互联网标的公司。这些标的企业，主营业务涵盖了信息集成系统、云服务、智能机器人等细分业务。
同时，大数据、智能制造等先进技术对生产、供应、流通、销售等零售业各个环节的优化扮演着重要角色。它们，这也成了各零售巨头争夺的对象。
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此外，2014年后，零售企业对金融行业并购案例常见，目的包括开拓金融服新领域、服务供应链上游客户的融资需求、加强线上支付业务布局等。
· 电商冲击明显，线上向线下纵向整合
以阿里巴巴为例，2014年开始投资实体零售, 53.7亿港元入股银泰百货。2015年，再以283.4亿元的巨额投资苏宁, 占股19.99%, 成为苏宁第二大股东。
与此同时，苏宁认购阿里巴巴新发行股份，进入探索线上线下融合新征途。
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· 国内零售竞争加剧，并购触角伸向了海外
资料来源：公开资料收集 制图：商业地产头条
· 外资零售大撤退，商超卖场再现并购潮
近两年，外资零售迎来一波撤退潮。对应的是，IT三巨头掀起的大并购时代。
扮演着“基础设施供应商”的互联网企业，如阿里、京东、腾讯，其对零售业整合的核心在于数据打通，以数字化服务系统对传统零售商进行收编和改造。
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“新零售”成趋势，模式快速迭代，阿里们因技术创新获得竞争优势。反过来，技术革新推动着这一时期零售业进化。
04
“疫后”并购潮起，下一个被卖的是谁？
回看36年中国零售业并购史，会发现，历来并购整合事件多聚焦于百货、商超，餐饮等其他业态相对较少，原因如下：
· 百货、商超行业发展相对成熟，集中度较高，头部企业数量多，此为行业内并购较活跃的条件之一。
相反，中国餐饮行业总量虽大，但集中度较低且分散，缺少头部企业。2016年，中国餐饮百强企业营业收入仅占全国餐饮收入的6.1%。
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· 商超、百货业的用户需求差异不大，供应链标准，具备可复制性，且可通过外延式扩张，迅速做大规模。
而餐饮业因市场需求复杂性，且门店、产品、供应链标准化程度都较低，行业内一直未能出现大规模并购。
值得注意的是，近些年，中国商业地产行业出现大发展，购物中心批量增长，餐饮企业也在标准化路上驰骋多日。这些因素的变化，无疑让此次“疫后”并购潮多了些想象空间。
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一方面，商业项目端的并购机会增多。当下，购物中心竞争由增量转向存量，部分效率低下、经营不善且居城市核心/次核心商圈的资产，或将于此轮竞争中被加速出清。
据北京商报近日报道，北京银座和谐广场项目已由华润置地接手，后者在北京已有两个成熟的商业项目——北京凤凰汇购物中心以及北京华润五彩城。
另一方面，餐饮业不断发展，更多头部品牌都将朝着门店标准化、产品标准化及强化供应链方向发展。资本加持下，餐饮行业或迎来并购新机遇。
虽说这些并购最终效果待定，但还将继续。毕竟，短期效用显而易见。
制图：商业地产头条
商场如战场，有人抽身离去，也有人选择在这个时候进场。而进与退，亦不过市场之常态。
