“疫后”寻路，商场、商家们不约而同冲向了线上。它们搜索、学习“速成”法则，发现了那个曾经集王健林万千宠爱于一身的线上“尤物”——万达飞凡。
“万达飞凡没有做起来的原因？”、“万达飞凡的优劣势是什么？”、“万达飞凡为什么失败？有什么可以借鉴的？”……质疑警示之余，更多是反思借鉴。
万达飞凡，前身是2012年萌芽的万达电商。改名“飞凡”，是2015年的事情。本以为可就此“一飞冲天”的它，却出现了方向偏差，陷入三年阵痛期。
“过去总想着做规模，如果从一开始就只为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂了。”2018年1月20日，万达年会上，王健林话语间透着对“万达飞凡”的惋惜。
某种程度上，他承认了飞凡的失败。但不可否认的是，万达的这场“线上”实验，按下了国内商场线上线下融合的启动键。
疫情的冲击，则成了加速器。直播带货、社群营销、小程序卖货、VR实景逛店、云看展……线下商场们的这场“冒进式”线上反攻，依旧不是简单的事儿。
01
一个亿的赌约，飞凡降临
飞凡的前身是2012年萌芽的万达电商。
2012年4月，阿里资深技术总监龚义涛加入万达电商。他是万达电商第一个员工，也是首任CEO。其主要思路是，推出万汇网，构建智能万达广场。核心不是做交易，不是购物，而是为万达内部服务，提升万达商业地产的价值，抓取用户和数据。
这年底，在“CCTV中国经济年度人物”现场颁奖对话中，王健林对赌马云：“2020年，如果电商在中国零售市场份额占50%，王健林给马云一个亿，如果没到，则由马云给王健林一个亿。”
据媒体报道，打赌次日早晨，王健林将万达电商的预算从3.5亿元直接涨到了10亿元。
往后酝酿近一年，万达电商首次以万汇网的身份对外亮相，定位为万达广场的O2O智能电子商务平台，不提供实物在线购买服务，只为用户提供万达广场最新的活动资讯、商家导购、优惠打折等服务。
“不差钱”的万达选择免费为全国各地万达广场升级改造Wi-Fi，为购物中心的信息化埋单。但随着龚义涛2014年4月离开后，万汇网被放弃。
2014年8月底的“腾百万”发布会上，董策接替龚义涛，加入万达电商并任职CEO。会上，“腾百万”宣布共同出资成立万达电子商务公司，万达集团持有70%股权，百度、腾讯各持15%股权。
图片来源/万达集团微信公众号
随着万达电商进入“董策时代”，思路从“抓取用户和数据”转变为构建“大会员、大数据”，但实践中发展方向最终转向了打造“实体商业+互联网”的场景服务运营商。
在这一转型阶段，万达电商正式命名为“飞凡”。
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2015年3月31日，万达商业在香港召开2014年度业绩发布会。彼时，担任万达集团总裁的丁本锡提前透露，2015年6月30日，万达商业飞凡网线上平台将正式上线运行，至2015年12月31日，部分广场将实现全部智能化与线上平台对接，最终线上线下并行，实现O2O电子商务功能。
四个月后，“飞凡电商”正式亮相，开放平台随之上线。到2015年11月25日，全国范围内已有400多家购物中心与飞凡建立合作，其中万达广场之外的第三方购物中心超过300家。
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彼时，万达宣称飞凡要做成“全球最大的高科技智慧生活O2O开放式电商平台”。
然而，愿望与现实并不相符。2016年8月，万达一纸声明称，由于综合因素，三方并未实现投资性合作，上海新飞凡电子商务有限公司(“飞凡”业务主体)完全由万达出资，腾讯和百度并未实际投入任何资金。
“腾百万”联盟，宣告瓦解。
02
从二级公司到大裁员，飞凡陷落
2016年10月13日，万达方面宣布，正式成立万达网络科技集团有限公司，下辖飞凡信息公司、快钱支付公司、征信公司、网络数据中心、海鼎公司以及网络信贷公司。
一份来自万达内部文件强调，商业地产、文化集团、网络集团、金融集团级格相同。
此前，飞凡信息公司隶属于万达金融集团，为万达第三级公司；调整过后，其升级为二级公司，但角色并没有特别的变化，“还是做开放平台，不断地接入更多的合作伙伴，包括购物中心、百货、商超、电影院线等等”。
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但在2017年，万达飞凡“意外”进行了大规模裁员，将近70%的员工离职。万达官方回应称，确实存在业务调整和人员调整，一部分人员离开，一部分人员面临转岗。
大裁员，成了万达飞凡陷落的信号。到了2018年初，王健林在集团年会上的表态，已透露出飞凡最终的失败，“原本的方向有偏差”。这种“偏差”，有着多重因素叠加：
· 用户体验不佳
2017年“618”大促，有飞凡用户吐槽“为了优惠70元忙了1个小时”。
根据当年巴黎春天店面宣传，用户可用飞凡通（飞凡电子支付品牌）以150元购买价值200元的购物券，如果是新用户，还能多送20元。
一个人70元的获客成本，与电商平台普遍100元以上的成本相比，并不算高。但要想薅下这笔羊毛，用户需要在手机、商场服务台、售货员、收银台不收券之间来回跑。这样的用户体验、活动设计流程，并不符合飞凡“便捷”初衷。
图片来源/万达集团微信公众号
·管理与文化上的不适应
铁打的万达，流水的CEO，同样出现在飞凡身上。
第二任CEO董策于2015年6月离职，第三任CEO李进岭2016年2月入职。可不到一年，就挥手离去。频繁换帅的背后，折射出是万达接纳互联网时，在管理与文化上的不适应。
万达飞凡CEO李进岭于2016年12月提出离职
此外，过分强调执行力，一定程度上也可能掩盖了产品本身存在的方向、模式等深层次问题。
2016年1月，王健林在万达年会上表示，2016年飞凡要接入1000家购物中心。而据相关统计数据显示，当时全国规模以上的购物中心总共也不过四千家。
·底层逻辑存疑，盈利模式不明
初期，飞凡是通过硬件来切入，引流成本相对较高。2015年底，步步高旗下32家购物中心进驻飞凡平台。据第三只眼看零售“，万达为步步高旗下购物中心每家提供10万-20万元的费用补贴以改造停车场、铺设WIFI及相关的硬件升级。
中期，用户活跃度较低。飞凡提供的排队、导航、停车等改善客户体验的服务，并不是用户的刚需。为获取这些服务，要先下载一个APP再前往，决策成本过高。
图片来源/万达集团微信公众号
场景缺乏黏性，更多的只能靠活动拉动，而靠活动拉动的成本又越来越高。万达飞凡的盈利模式，从来都未明朗。
在这一点上，与飞凡在功能上高度相似的“喵街”1.0版也没有特别成功。
“喵街”是阿里在2015年4月推出的，其挑选合作商场时对飞凡有排他要求。以首商集团与喵街合作可看出，后者扮演的依旧是个“超级导购”的角色，包括一键WIFI、室内找店、停车缴费等智慧逛街服务，改善消费者逛街体验。
“喵街只是提供线上运营的工具和运营的阵地，更多的还是企业自己练内功。如果有公司说能够帮助增加客流，活动当天是没问题，我们也可以做到，而且效果很好，但是说能长期大幅度增加营业额，这一定是骗子。”阿里巴巴喵街项目副总裁苗峰曾如是表示。
缺少独立且持续盈利的能力，初版“喵街”同样没有超越自身体系，被市场广泛选择。虽然后来“喵街”2.0版——“通用积分-元宝”上线了，旨在打通各积分，实现消费者闲散积分价值最大化，但却因“会员数据安全性”让接入的商场们保持戒心。
图片来源/西湖银泰城微信公众号
“地产商业巨头、购物中心纠结的问题是开发自己的APP还是接入像喵街这样的开放平台。”阿里巴巴城市生活事业部总裁、喵街智能商业CEO郭大路曾如是说。
而至现在，喵街的主要服务对象是阿里系的银泰百货。2019年，银泰会员经过数字化与阿里系会员全面打通后，发生了“可识别、可洞察、可运营”的性质变化。在消费决策阶段只要打开喵街APP就可以了解商场的品牌、活动信息，甚至能够精确掌握商品的库存情况，云POS识别会员身份58秒完成支付也让交易环节更有效率。
03
万达不行，天虹为啥成功了？
万达起了大早，却连晚集都没赶上。而顺利搭上新零售快车的后起之秀盒马、老牌百货天虹，却在疫情之下，显示出来较强的线上生命力。
今年春节期间，新冠肺炎疫情来袭，“天虹到家”坚持全线运营。经检查，天虹网站正常运营，消费者可通过天虹APP或微信小程序等方式，足不出户购买公司商品，享受天虹超市到家和百货到家服务。
图片来源/天虹到家小程序
2月5日，天虹“超市到家”公布了一组数据：深圳订单近2万单，全国总订单翻6倍，单店最高超1000单，各门店销售占比普遍提升了1倍以上。
“平日，超市到家能做到10%的销售占比，好的门店可能达到15%—20%，春节期间占比更高，有的门店能达到40%—50%，最近爆仓了，门店平时可能只有200-300单，现在是500-1000单，好的门店近1500单，根本送不过来，所以必须要大家一起上，开着私家车到处去送货。”
在多数百货门店关闭情况下，天虹大力推广“百货到家”业务，为顾客提供线上逛百货及送货到家服务，导购创建的销售商品数量是平常的十几倍，跟顾客之间的对话量环比提升3倍，不少门店2个小时的直播带货量占到了门店全天销售量的近50%。
此外，天虹还借助微信支付和微信LBS发券功能，基于天虹门店LBS，向周围的目标用户发券，并在文案中备注“足不出户、天虹百货到家”等关键词。
新冠肺炎疫情期间，天虹部分门店到家业务成绩单
要实现这种全渠道运营，从前台的门店产品数字化到中后台的数据化运营、供应链、仓储物流能力，需具备：
·多元业态组合
天虹的多业态，形成了天然对照组，成为了检验线上线下全渠道能力的关键。2013年开始，天虹从“百货+超市+X”模式，转到“百货+购物中心+超市+便利店”全渠道、多业态格局。
此格局下，天虹重点关注必选类超市、便利店，在其重点布局地区(华南区深圳、华中区江西南昌等)深耕超市供应链，并推出新零售超市品牌sp@ce、全球in选等；另一方面，不断创新“天虹+君尚”双品牌战略，推行存量百货购物中心化。
资料来源/银河证券 制图/商业地产头条
·门店产品数字化
天虹自上市之初就开始数字化建设。2010年推线上平台，2013年与腾讯合作，同时推出自己APP，对实体业务进行深度数字化改造。
截至2017年末，公司的三款主要线上产品“虹领巾”app、天虹微信服务号、天虹微品，便已涵盖了从会员、营销、服务和销售到中后台的供应链和品类管理。
目前，其线上业务主要围绕百货、超市门店展开，到家业务包括超市到家、百货到家。截至2019年6月，天虹到家上线门店81家，销售同比增长46%。
资料来源/公司公告 制图/商业地产头条
·扎实的会员基础
天虹自发力数字化后，会员数量实现高速增长。超亿人次通过天虹APP交互获取信息或消费，坚厚的线上会员基础对于支撑公司未来线上业务发展、辅助线下销售增长均具有重要作用。
资料来源/公司公告 制图/商业地产头条
而在零售逻辑上，打破以“商品群” 为导向的思维，建立以顾客生活需求为导向的“生活区块场景”，社群和朋友圈是品牌进行用户运营的重要场所，可更好沉淀、经营私域流量。
·深耕供应链
推出独立品牌加速扩张必选渠道，同时仓储物流能力为超市的扩张奠定良好的物流基础。
目前，天虹在深圳、东莞、南昌、长沙和厦门共有9个自营配送中心，布局均为公司重点深耕城市（华南区深圳、东莞，华中区江西南昌、湖南长沙，东南区厦门）。
以上分析，不难看出，虽然天虹是百货起家，但十年前已经开始的线上之路，纵有曲折，但每一步都算踏在了点上。从线上商品组合、供应，到会员流量运营，再到供应链配送，形成了一个完整商场线上线下运营闭环。
在天虹体系内，线上扮演的角色不是万达飞凡那样的“超级导购”，而是一个真实存在的“线上场”，消费者可以在这里实现完整的购物体验。正因为此，线上渠道具备了独立的盈利能力，而天虹也由此拥有了危机下的“反脆弱”功力。
疫情之下速成“线上法则”，是购物中心们的应时之举。但它们需要清楚的是，找对路子的“基本功”，才是真正的王道。正所谓，不积跬步无以至千里,不积小流无以成江海。
