距马云提出“新零售”，已过去四年半。
期间，无数零售企业对此趋之若鹜，不惜血本也要为自己打上“新零售”标签。带头吃螃蟹的阿里仍掌握了最大主动权，不仅孵化出盒马等“新物种”，也成为新零售实操系统最大输出方，大润发、银泰、星巴克等在传统快消领域呼风唤雨的巨头都正积极响应。
理想很美，但现实总十分骨感。
一些传统零售玩家在改造过程中投入和产出始终不成比例，于是走起回头路。入局较早的永辉扛不住亏损，已于两年前剥离云创业务，去年永辉继续对该业务进行合并，目前正重新聚焦在传统超市业态的扩店上。除了和淘鲜达仍保持着良好的合作、继续在配送上做做文章，高鑫零售在这个领域迟迟未创造出新惊喜，而是将关注点转回欧尚和大润发的整合。
目前看来，新零售所创造的幸运和奇迹大多只出现在新物种身上——直营、数据驱动、线上线下一体是描述这些新物种的关键词。盒马、瑞幸和便利蜂算得上各自领域最典型的例子。
尽管这三家公司都积累了不错的用户基数和品牌心智，甚至成了许多消费者生活中必不可少的一部分，但它们仍要小心谨慎撑到整体盈利的那天：盒马和瑞幸仍然需要验证自己的盈利模式，而便利蜂也在持续做大规模，并一早做好了长期不盈利的准备。
疫情席卷令他们的2020年负担更重。最严峻时期，瑞幸全国4500多家门店中仅有500家还在营业，体量越大，恢复常态需要的时间越长；便利蜂超过9成门店在疫情期间24小时营业，这意味着锐减的收入和没有太多减少的运营成本；作为生鲜大军中的一员，盒马看似是这场疫情中得到不少意外收获的玩家之一，获得了激增的流量和订单，但它也正面临如何实现用户留存的问题。
盒马鲜生：门店模型逐渐清晰
走到第5个年头，盒马告别青涩的“少年时代”，迈入更成熟的“青年期”。过去1年，一系列组织架构上的调整，更令盒马的稳定性大幅提升。
逐渐清晰的门店模型是最显眼的标志。侯毅称为“填坑之战”的2019年里，组织能力强化不少的盒马陆续将6个新业态推向台前，经过一番测试后，逐渐形成以盒马鲜生大店+盒马mini小店为主、其他创新业态为辅的门店体系。盒马相关负责人向36氪表示，未来盒马mini的销售额将占据盒马总销售额的一半。然而，囿于门店面积和选址，盒马mini整体单量和销量都无法与大店比肩，若要达到50%的销售占比，它将在扩店速度和数量上全面超越大店。
这释放了一个更重要的信号：盒马将更务实地奔跑。盈利仍是短期内难以实现的目标，盒马打算先尽力平衡成本和增长之间的关系。商业模式仍存在较大缺陷的前置仓业态盒马小站或被搁置，36氪从接近盒马的人士处了解到，接下来盒马或许会通过收购的方式来补足引前置仓缺口。侯毅也曾言明：“前置仓最终的宿命是卖给渴望流量的公司”。
盒马mini则是性价比更高方案，能同时兼顾成本（密度高服务半径小，对仓储、配送的要求比大店更低）、坪效和扩张速度。盒马并非独行侠，为了调整门店布局以降本增效，重资产的生鲜玩家步调趋于一致。与盒马发展轨迹高度相似的当数永辉，2019年它选择回归超市核心业务，将原云超板块的一二集群合并管理，并计划推出1000家永辉mini门店。
调整后的效果也较明显。迭代门店体系后，盒马的扩张计划回到正轨。2019年Q4至2020年春节前夕，3个多月里盒马新开出50家门店。同时，财报内新零售板块的数据显示，成本得到控制。
逐渐成熟的盒马也将面对更挑剔的用户。发展初期，盒马的核心用户是生活在一线城市、追逐新品牌、价格敏感度不高的年轻白领。如今该批用户对各类创新模式的免疫力大大提升，对平台的服务和产品也将提出新的需求。
此外，疫情虽为大量中老年用户涌入盒马提供绝佳的窗口期，但这类用户更加精打细算，持续数十天的疫情也为他们熟悉各类平台的价格带和服务留足了时间。盒马可能只是暂时从菜场和商超手里获得了这批用户，留存仍然是个难题。
能否打造特别的产品和服务仍是关键。盒马向36氪透露，将延续差异化的货品策略，继续扩大日日鲜、有机鲜等自有品牌的产品线。对用户进行分层的盒马X会员体系和更高效配送服务将仍是盒马要发力的方向。
当下，对逐渐找准扩张方向的盒马而言，孵化新业态的优先级已不那么高，但也不会停止。一方面，拓展更多生鲜消费的场景；另一方面，拓宽边界，将触角伸向生鲜以外的领域，继续向着超级APP的目标前进。
生鲜并非流量生意，而是供应链生意。侯毅曾坦言，与永辉等资深玩家相比，盒马创新优势明显，但供应链等内功不够深厚。
盒马仍将重复永辉曾走过的那些路：不断加大直采比例发展订单式农业，加大与农业基地的直接合作，触碰更多产业上游的生意，目前盒马接近三分之一的商品来自直采基地。侯毅已经拥有阿里集团数字农业事业部总裁的背景，按照其最新的设想，通过电商直采的模式，盒马能够用数字化升级农业，将新农业跟新零售、新消费完美地结合。他判断：“新农业未来是一个巨大的蓝海市场”。仅签下500个农业基地还很难消化这个宏大的愿望，在2020年里，盒马仍将加速触达源头。
终端配送上，盒马也在通过调整门店模型、优化数据系统，解决末端配送的成本和效率问题。
阿里的排兵布阵也将催生新的化学反应。在阿里最新一轮与盒马有关的组织架构调整里，盒马被掌管B2B业务的戴珊分管。盒马将持续在上游探索订单式农业，与B2B事业群建立更紧密的联系有利于其加强对农业供应端的掌控。
从集团的需求出发，此前盒马、农村淘宝、智慧农业虽然都属于涉农业务线，但又分处不同业务端，如今几方交叉业务越来越大，已经获得了协同的好时机。未来盒马、村淘、智慧农业（数字农业）将从上中下游更好的实现全面协作和打通。盒马将输出农产品和供应链能力，在阿里大农业战略中发挥作用。
瑞幸咖啡：无人零售接棒狂奔
瑞幸与盒马同属于新零售玩家，善用底层技术、创新门店模型。不同的是，瑞幸的速度更快。
咖啡及其衍生品类均属于轻餐饮，入局门槛低，品类标准化高。因此，瑞幸仅用两年就成为中国最大的连锁咖啡品牌，除咖啡业态竞争最激烈的上海外，在所有主流城市门店数量均为第一，门店总数超过多年老大哥星巴克。
但卖咖啡这件事既不性感，也不新鲜。尤其在整体亏损的前提下，瑞幸更需要证明自己与众不同，拥有持续增收的能力。可以预见，“底层技术平台”这一官方盖章的说法仍将长期存在。这一说法确有根据：这个平台仅花费一年半的时间就打通瑞幸整体的技术和运营体系，供应链据此来运作，包括大规模开店、配送、选品等所有操作。这与星巴克、新式茶饮的操作截然相反，后者走的都是更传统零售的路子，先在线下打好基础，再考虑数据、技术和会员的问题。
外界已在消化这个逻辑。据美国三大权威杂志之一的《Fast Company》近日发布的“2020年全球最具创新力的50家公司排行榜”，瑞幸成为唯一一家上榜的中国公司，排名17，该杂志给出的在榜理由也很简单：一家靠数据驱动连锁咖啡行业变革的企业。
在履约方式和门店形态上，星巴克都在跟进瑞幸，包括推出自提业务“啡快”、在中国、美国两地开设面积较小的主打自提服务的门店。在中国，喜茶、小鹿茶等也正推行类似的开店模式。
新一年瑞幸的头等大事，仍然是完成其定下的2021年开设10000家门店的扩张计划。无人零售业态“瑞即购”无疑将承担大部分。
从当前的股价走势来看，资本市场对这个决策的反应是积极的，官宣“瑞即购”后的一周内，瑞幸的市值首次超过百亿美元。即使遭遇做空事件一夜蒸发10亿美元，股价有所回落，但随后瑞幸股价也一直处于高位，市值十分接近百亿美元。
这是一场新的豪赌。按照瑞幸的计划，未来两年布局无人零售业态至少要花费近20亿元。即使已经发展多年，这一业态并无成功先例。瑞幸的设备价格、网点数量都远高于其他玩家。例如，每台咖啡机的成本高达12万元，远高于行业平均水平。如何做出一笔划算的帐，对瑞幸而言是个新的考验。
长远来看，瑞幸想要通过扮演“底层技术平台”的角色真正赚到钱，而光做到“自有流量+自有产品”还远远不够，下一步，瑞幸将持续输出其拥有的供应链能力，让大家都能赚到钱。小鹿茶成为率先试水的业务。它采用收入分成模式，不收取一次性加盟费，在合伙人达到一定运营规模后再按比例收取费用。虽然合伙人模式可能会存在一定运营和管理的风险，但这是更轻成本更低的方式。
外界对其商业模式疑虑仍然很难消散。星巴克CFO Patrick Grismer曾明确指出，瑞幸咖啡要如何能够保持这种增长还有待观察：“因为随着时间的推移，他们将被迫放弃他们的极端营销和激进折扣”。这一说法在近期得到一定验证，瑞幸咖啡在近期实行全线产品集体涨价1元的举措。不过，这也可能是对疫情的一种无奈应对。在微调价格的同时，瑞幸仍在重复补贴套路，新一轮为期6周的补贴活动金额仍高达3000万元。
部分行业人士则提出相反的看法。他们认为，继续坚持补贴策略能换来用户的持续增长。疫情过后，一些中小品牌将退出竞争，瑞幸和星巴克等大玩家拥有新的扩大市场份额的机会。
便利蜂：开店，还是开店
便利蜂是新零售领域另一个重要却低调的玩家。
如果说盒马、瑞幸的颠覆式创新仍有能不能跑通模式的悬念存在，那么便利蜂杀入的便利店行业则是一个几乎不存在模式风险的领域。用便利蜂操盘手、斑马资本创始人庄辰超的话说，便利店在东亚是被证明过的商业模式，而且没有被技术浪潮颠覆。唯一问题在于能做多大。
不难推测，庄辰超的目标是在中国这个便利店品牌还异常分散的市场上，缔造一个全国性的连锁巨头。放眼全球，这个事业的天花板更高——7-ELEVEn在全世界拥有超过6万家门店（只是分布比较集中），比麦当劳和星巴克加起来还多。
2019年，便利蜂最重要的事就是埋头开店，也取得了显著成绩。目前它在全国的14个城市开出了超过1500家门店，其中北京500多家，天津200多家，华东几城数百家，2020年2月还在深圳开出华南首店。这距离它在北京中关村开出第一批门店还不到三年。稍微对比一下同行就可感知其速度——在中国门店最多的全家便利店，开出2500家门店花了16年时间。
由于三年内开店1000家的初始目标提前完成，去年底，便利蜂内部调高了未来三年的开店目标数至1万家。疫情对于线下零售的打击自然会拖累便利蜂的现金流和拓店进度，但背靠斑马资本，此前又引入高瓴和腾讯投资的便利蜂，并不会缺乏弹药。不出意外，疫情过去后加速快店依然会是便利蜂2020年的头等战略。
它的挑战在于，接下来要加速占领的华东和华南便利店生态相对成熟，强手如云，便利蜂的生存也环境不会像在北京这片“洼地”上那么容易。
与此同时，便利蜂也在加快供应链建设以承接庞大的门店规模，比如2月在天津竞买下一块3万平米的土地，用来建设供应基地。这也从侧面说明，便利店在京津地区的门店目标至少是5000家。接下来华东、华南也会有更多类似的区域性供应链布局。
但规模远不是便利蜂故事的核心。庄辰超和其团队坚信，在中国大规模部署便利店的前提，是用系统和算法取代人做决策（服务环节依然需要人）。这也是等待他们去证明的命题——系统决策是否真的能比一个成熟店长创造更高销售，同时消耗更少费用。
目前，便利蜂已经在选品订购、陈列展示、动态定价、生产排版等许多环节实现了智能化，门店员工很多时候只是系统指令的执行者。可以说，这是它以如此快速度开店的前提——算法介入降低了员工的能力门槛，进而节省了员工培训的时间。但外界仍很难估算，这套系统在研发上的投入要花多长时间才能回收，这既需要用更大的门店规模来摊薄，也需要保证开店质量，起码做到在门店层面尽早盈利。
一位零售业选址人士告诉36氪，国内一些互联网背景的便利店品牌在开店时常常很盲目，“靠拓展经理拍脑袋，有位置就开，开完很容易赔钱”。相比之下，便利蜂是拿着开店模型选店，并执行人流测算、销售流水测算等流程最严格的一家。这一定程度上保证了其开店成功率超出行业平均水平。
至于智能货柜，在经历一轮疯狂突进后早已沉寂下来。一个阶段性共识是，高昂的倒损成本和履约成本使得这个模式难以独立盈利，但与门店或者前置仓复用部分人力和资源还是可以维持的。便利蜂最初出于防御目的加入战局，如今也明确它是门店的补充形态。
