一边收购，一边关店。
近日，华润集团收购了英国最大超市集团乐购（Tesco）20%的股份，约合25亿元（作价2.75亿英镑），并将在大数据、供应链等多方面与乐购保持联系，至此之后，华润将拥有乐购100%股权，乐购也将正式退出中国市场。
这不是华润第一次与乐购达成协议。早在2013年，华润就与中国乐购成立合资公司，双方各占80%和20%股权，所有中国乐购门店改为华润万家，华润号称要建立一个100亿英镑的中国业务。
显然，这个计划落空了。随着近几年国内零售环境的变化，大卖场模式日渐式微，自从与乐购成立合资公司后，华润万家便陷入亏损的怪圈，亏损金额一度达到7.02亿元。与此同时，华润也开始频频关店，据《中国企业家》不完全统计，从2014年~2017年间，华润万家门店总量由最初的4127家，减少至3162家，闭店近1000余家。2019年三季度，华润万家营业收入195.78亿元，同比下降3.77%；净利润2.53亿元。
而在2019年，华润万家也开始了自己的“瘦身”业务，全年大卖场开店量仅有6家，并分别将其山东济南、青岛等地的大卖场交由山东本土品牌家家悦全面接手，拟全面撤出山东市场；而部分北京门店也由物美超市接管，华润万家不再对其运营。
可不管是物美收购麦德龙中国，还是家乐福中国委身苏宁，在与本土企业的结合中，对本土零售业而言无疑是锦上添花，但华润收购乐购后，除了将其门店统一更名为“华润万家”，以实现品牌扩张，在供应链升级、数字化改造等方面并没能很好的融合。而如今新零售理念渗透进零售业态后，华润万家又如何调整自己的业态？收购乐购剩余20%的股份，又能否使其重回“超市一哥”的地位？
起了大早赶个晚集
作为中国的零售巨头，华润万家的销售规模超过万亿，而除了大卖场业务外，其旗下还有苏果、Olé、blt、V+、乐购express、VanGO等多个零售品牌，截至目前，华润万家已进入全国240个城市，员工人数近22万。
其实相比于近两年才崛起的社区店、便利店而言，早在2015年前后，华润万家就已经将小型业态作为主要战略发展方向，根据当时的规划，华润万家约2400家小业态门店中，1200家超市将全部按照乐购express定位和标准升级改造，到2020年计划小业态门店将在全国扩张到6300家。
当时华润集团董事长傅育宁也表示，华润万家计划关闭68家大卖场业务，并将目光转向便利店和社区商业。“未来最具生命力的零售业态是小业态和社区商业，这是华润万家未来布局的重要一步。”
即便如此，华润万家也没能趁势崛起，反倒淹没在了盒马、永辉乃至每日优鲜等布局社区便利店的玩家中。“虽然布局很早，但是并没有以生鲜品类作为基础切入，在运营上也缺乏自己的特色。”电商零售分析师庄帅对《中国企业家》表示，华润万家在经营方面比较粗放，既缺乏新的营销模式，也缺少突出品类，很难有新的亮点和创新。
再加上收购乐购后，华润万家既要将其纳入自己的体系，又要将其翻牌为华润系品牌，想要抽身进行自身变革也是心有余而力不足。更何况，收购完成后，华润与乐购的整合过程并不顺利。据了解，在整合过程中先是“关店”措施引起了乐购方面店员的不满，紧接着从实体零售转向电商思维的进程也颇为缓慢，而通过高层“换血”来统一管理，也加深了乐购与华润万家在企业文化方面的分歧，成为整合的一大难点。
当时的乐购和华润并没有线上的基因，尽管2015年华润就打算重启电商业务，并与乐购的电商业务进行合并，但最终也没能激起太大的水花。“这几年中国的消费生态变化非常明显，消费者对于商品的要求越来越趋于个性化和精致化。”庄帅指出，由于电商业务的发展，如果线下业务不能满足消费者需求，消费者会立刻返回线上。不少业内人士表示，目前华润万家在这两方面都没能很好地满足当下用户需求，尤其是小而个性化的需求，这也是大型商场不具备的优势。
“不过经过了多年的对接和业务融合后，目前的乐购门店基本翻牌为华润万家，二者在供应链后台等方面都完成了对接。”一位接近华润集团的高管表示，收购剩余20%的股权，也是双方找到适当的时机，完成了最后一步资本运作，是意料中的事情。对于收购乐购后，华润万家如何找到新的增长点，《中国企业家》曾联系华润万家采访，但截至发稿仍未收到回复。
华润重点不在商超
相比命运多舛的零售业务而言，华润集团其他业务可谓是风生水起。据了解，华润医药发展迅速，于2016年在港交所主板挂牌；华润啤酒于2019年收购喜力啤酒；华润集团下设7大战略业务单元、19家一级利润中心，实体企业约2000家，其直属企业中有7家在港上市。其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药处于行业领先地位。
比如近期华润啤酒在收购喜力啤酒后，首次公布了其2019年财报，其综合营业额为331.9亿元，同比增长4.2%；公司股东应占综合溢利为13.12亿元，同比增长34.3%，报告期内，啤酒销量总计1143.4万千升，同比增长1.3%。华润啤酒在中国经营超过70家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，占中国啤酒市场的近21%。
华润医药也是中国第二大医药制造商和医药产品分销商，中国拥有全面医药产品组合的医药制造商之一，中国第一大非处方药制造商，大健康板块则成为近年来华润集团营业额增长的主要动力之一。而傅育宁作为华润集团的掌舵人，曾兼任华润医药板块董事长，这是他在华润旗下众多板块中唯一兼任董事长的业务板块，可见其对医药板块的重视。
不过傅育宁曾对《中国企业家》表示，他对华润所有的业务都重视，兼任华润医药董事长，是因为医疗板块涉及到和北京市政府的合作，此举有利于推进合作。
但值得注意的是，当2014年傅育宁接任华润之际，中国的商超企业已度过黄金期（2003年~2013年），步入增长趋缓的阶段，而据内部人士透露，当时华润收购乐购，也是想要找到新的突破点，加大市场占有率。
不过对于华润万家后来陷入亏损，傅育宁也坦陈华润万家受到团队调整和市场变化的冲击比较大，也需要创新的业态和新的技术应用来说服市场，但从华润整体的转型和发展来看，实际上华润万家并没有找到更好的措施，来进行自我调整和升级。
“大卖场的动线混乱、缺乏人员管理办法、卖场工作人员与高层之间缺乏沟通，卖场的问题反映不到高层，高层也不了解卖场情况。”曾任职华润万家华北地区的工作人员表示，卖场的经营很粗放，没有重点的品类经营，不仅消费者到店很难找到自己想买的东西，也给补货的场内工作人员带来一定难题。
如今，华润万家已经着手突破线上，加重线上比重，并在线下相继开出万家MART和万家LIFE等全新品牌，希望打通线上线下进行融合，满足消费者需求。但是在日益激烈的市场竞争中，华润万家在体制机制和创新能力上都不占优势，与永辉相比，其没有永辉式的“合伙人”管理体制，与盒马相比，其缺少互联网公司业态创新的活力。如何在卖场业务与小型业态中找到自己的优势，还需拭目以待。
能否突围新零售
根据华润万家的开店计划，2020年万家LIFE将开出近300家门店，而以集市业态为特征的万家MART将在未来三年内达到门店数量100余家。华润万家相关负责人也表示，未来将聚焦于高端业态和小业态，并积极推动大卖场转型升级，通过创新零售贴近消费者。
中国食品产业分析师朱丹蓬回复《中国企业家》时也表示，商超巨头们为了应对大卖场的衰落，除了线上线下进行联动，社区化、小型业态也是另一个自救途径。“虽然不能拯救整个商超企业，但更多的是作为业态的有效补充，满足更多的消费需求。”
而对大型商超来说，核心竞争力便是供应链，尤其是缺乏一定规模效应的供应链体系，更无法发挥出效果。对华润万家而言，其主要亏损便在华北地区，而北方的供应链体系并没有很强大，同时乐购的数字化运营做的也还远远不够，二者的再次结合，能不能给华润带来新的增长也是未知数。
另一方面，盒马的前置仓业务（即盒马小站）将全部升级为盒马mini，同时今年预计至少达到100家。相对于盒马鲜生来讲，盒马mini的优势是投资相对较低，约等于盒马鲜生门店投资的十分之一，还可以入驻此前盒马鲜生进不了的郊区、城镇等三四线市场。
而永辉超市也在超级物种、绿标店之外，开出了500多家mini门店，并通过与大店业态互补，在各大区域内进行填空式布局，实现了整体业绩增长。永辉方面表示，mini部分门店已经实现了盈利，而2020年永辉mini也将成为永辉线上线下融合的重要交互场景。
随着消费者多元化的需求，中国的零售市场也变得更为复杂，跑马圈地的时代已经结束。不少业内人士表示，未来零售企业的入门门槛会越来越高，更需要重资产投入，来提升效率，完善供应链和采购体系。
尽管目前的华润万家也在大力发展小业态门店，尝试社区生鲜模式创新，想要满足3公里商圈，用户日常生活、高频次消费的需求。但就目前北京市场来看，物美多点、苏宁小店等各个品牌都在持续发力，且重点都放在生鲜便利服务，华润万家还要找到新的突破点。
而当物美、永辉、盒马进一步的攻城略地后，华润万家的劣势变得更明显，“零售业已经过了拿到地址就有生意的阶段，再加上中国的市场化差异非常大，不同地方有不同的消费习惯，如果没有强势的品类来带动，不能做到很好的精细化运营，很难突破。”庄帅说，零售行业粗放式的经营模式已经接近尾声，成本更低、顾客粘性更高的社区将成为商家必争之地。
