“复工以后要大吃一顿火锅”的誓言，如今看来实现还有些难度。
一方面是当前全国范围内还没有全部复工，二是餐饮业的堂吃业务也未百分百开放。
以全球拥有768家连锁店的海底捞为例，虽然从3月12日起宣布逐步开放堂吃业务，但基于安全考虑，不少门店最多只开放了八成的座位。
疫情带来的影响，不免让人担心，海底捞在2020年将会交出怎样的业绩报告。
不过，更让人关注的显然是前不久海底捞发布的2019年报。
预料之中的是，2019年全年海底捞实现营收265.56亿元，相比去年同期增加56.5%；净利润达到23.47亿元，同比增长43.59%。在行业中，一骑绝尘。
意料之外的是，作为行业龙头，海底捞在一二线城市单店销售及翻台率指标呈下滑趋势，似乎到了增长的平台期。
对此，有业内人士认为，后疫情时代的“报复性消费”，或许能在2020年为海底捞贡献更多营收，而海底捞却悄悄采用部分菜品涨价的策略，试图扭转局面。
无论是报复性消费，还是菜品涨价，基础还是要有足够的客流。在讨论这个话题之前，有必要先看看经营场所的开放情况。
近日，猎豹全球智库发布的一组数据显示，1月23日武汉封城后，全国商场客流骤降，平均客流下降70%以上。随着3月2日~8日企业相继复工后，全国商场客流回升了42%，但离回到正常水平还有不小的差距。
海底捞能靠报复性消费或涨价拯救自己吗？疯狂开店的模式在2020年还有效吗？餐饮企业未来的增长究竟该依靠什么？
疫情后的海底捞
3月27日晚，位于南京市六合区龙湖天街的海底捞内十分热闹，如果不是偶尔空着的桌子，几乎很难看出这是疫情后复工没多久的海底捞。
自3月12日海底捞官宣逐步恢复营业开始，这家海底捞每天都会迎来不少食客。
据了解，目前店内消费者大多数是通过预定来用餐的。出于安全考虑，门店只开放了八成的座位，但平均翻台率已经回升到4以上。
过去的一年里，海底捞共在全球开出了308家新店，其中有125家位于中国二线城市，这家店就是其中之一。
门店所在的龙湖天街开业于去年12月21日，基于方圆3公里内集聚的十多个大型社区，以及方圆15公里内只有这一家海底捞等多重因素，新店一开业就客流爆棚。
服务员小林是河南人，在海底捞郑州某店培训加实习一个月后，被公司派来龙湖天街店工作。
据小林介绍，疫情之前，除了预定之外，中午和晚上的用餐时段，客人们排队一两个小时等餐是常事。
“海底捞的门店服务内容一共有44项，客人一多，工作压力就挺大的。”小林说，幸亏同事间像家人一样互相鼓励和安慰，特别是累的时候，听到一句“加油，再过会儿就下班了”，就能成为自己坚持下去的动力。
虽然工作辛苦，但海底捞的员工待遇的确不错。培训期间工资不打折，包吃包住，无论工作日还是休息日，只要你愿意，一日三餐全部可以在海底捞免费解决。工作3个月后，可以申请调到其他门店。疫情期间，海底捞还为员工们准备了日常生活用品。
在住宿方面，海底捞也毫不吝啬。六合龙湖天街店的对面是一个高档小区，海底捞为方便员工上下班，直接为他们在这个小区内租了房。四室两厅两卫精装修，疫情之前，每个房间住4人，上下铺，很有点大学宿舍的感觉。
海底捞对员工的大手笔投入最终也体现在了财报上。在2019年海底捞的财报中，人工成本接近80亿，占总体营收的30%以上，相比上年提高了0.5个百分点。
年报中承认，这既与单个人工成本的提高有关，也与去年一年快速扩张大量招聘员工分不开。
下沉市场的机会
2019年，海底捞全年共开出了308家门店，除去节假日，海底捞差不多以1.2天开1家门店的速度在狂奔。
餐饮企业的快速扩张，直接带来的是营收增长，但在增长的背后，对服务和产品也是一个考验，以服务见长的海底捞更是如此。
按照海底捞招股书中披露的数据显示，餐厅员工（包括配送人员）人数占总员工数的比例高达97.74%。目前，海底捞全部员工大约在10万名左右，如果以全球768家店铺粗略估算，平均一家店铺需要127名左右员工。
按2019年的开店速度，如何保证每1.2天就能为一家新店输入127名符合要求的店员？此外，除了店员，店长的角色也至关重要。
海底捞的店长培养依赖于师徒制的“传帮带”。在招股书里，海底捞曾明确表示不在总部制定固定开店目标，而是根据后备店长储备情况等因素合理评估开店能力。
但是当扩张速度加快以后，师徒制的店长培养方式想在速度和质量之间找到平衡，并不容易。
感受带有偏见，数据不会撒谎。
打开大众点评可以看到，六合龙湖天街这家门店的总体服务分只有3.86分。
有一位海底捞老顾客评价：无论是服务还是菜品，都是前所未闻的，服务员在工作时“一问三不知”；还有顾客反应菜量太少，“和之前吃的海底捞不大一样”。
同属新店的南京新街口新百店，服务分也只有3.99分，新开的淮安楚州万达店，服务评分更是低至3.69分，与海底捞老店普遍的5分好评相去甚远。
而海底捞曾明确表示，总部对门店的考核指标不是经营业绩或财务指标，而是顾客满意度和员工努力程度。
除了新店服务水平的下降，海底捞2019年财报中还有两个关键指标的下滑值得关注。
一个是一线和二线城市门店的同店销售增长率为负（分别为-0.2%和-1.9%），而在2018年，这两个数据分别是11.7%和4.3%。也就是说，在一二线城市里，海底捞经营300天以上的老店的营收出现了大幅下滑。
2018~2019年海底捞不同城市同店销售增长率对比
制图：新零售商业评论
另一个是翻台率的下降。一线和二线城市的翻台率分别为4.7次/天，4.9次/天，2018年这两个数据分别为5.1和5.3。单看数据或许并没有太大感觉，但对于一家门店至少有100张以上桌子的海底捞来说，这个数字就非常可观了。
2017~2019年海底捞不同城市翻台率对比
制图：新零售商业评论
我们可以做个粗略的计算：假设一家门店位于一线城市，有100张桌子，以2019年4.7的翻台率计算，一天有470桌的收入，2018年则是510桌。假设每桌可产生500元的收入，2019年，一家门店一天少收入2万元，一年就是730万元。而海底捞财报显示，2019年全球新增门店308家，其中一线城市新增84家，二线城市新增125家。
西贝餐饮前高级副总裁张兴旺认为，海底捞的这些数据变化至少透露出三方面的信号。
一是作为一个年营收超200亿的大型连锁餐饮企业，海底捞的负增长，实际上代表了整个餐饮行业的现状，客流下滑是主流现象。
二是一二线城市的餐饮竞争越发激烈，特别是体量庞大的购物中心，动辙几层楼都布满了大大小小的餐饮企业，但辐射的人群不可能大幅增加，这种供大于求的现状必然分散客流。
三是餐饮行业的创新越来越难，且在创新的过程中，对于餐饮企业本身的组织架构、组织能力都提出了更高的要求。
一二线城市趋于饱和，但在三线及以下市场显然还有不少发展空间。
从财报来看，虽然连续三年，海底捞在这一市场的餐厅占总餐厅数的比例几乎没有变化，且客单价也比一二线城市低，但是销售收入占比却在稳步上升，从2017年的14.6%一路涨到2019年的22.5%。
不过，需要警惕的是，在进入这些市场时，即便海底捞具有强大的品牌基础，若不能确保产品和服务水准一直在线，遇到本土品牌的围剿也是必然的。
餐饮业的燃料
海底捞以服务起家，但随着二十多年的发展，海底捞的护城河早就不再是服务了，毕竟服务是最容易被模仿的。
在《商业评论》4月号中，投资人范鹏和私募基金投资总监于杰撰文指出，海底捞的护城河是超低的租金和可控的供应链。
护城河对于餐饮企业固然重要，但在张兴旺看来，更加重要的是，餐饮企业一定要认识到数字化是未来的趋势，“餐饮企业要想获得突破性增长，必须要通过门店的数字化改造，将重心转移到为顾客创造新的价值上来。”
怎么理解为顾客创造新的价值呢？
西贝是这样做的。2018年，西贝开始搭建电商平台“甄选商城”，在线销售自有品牌的食品、功夫菜系列以及为会员精选的其他品牌商品。
同时，西贝推出了付费会员体系，299元/年的VIP会员，包含200元的菜品代金券，60元的生日代金券和50元的甄选商城券。
除此以外，VIP会员还可以享受甄选商城里的各项商品优惠。以西贝的一款有机纯牛奶为例，普通会员139.9元购买2箱，VIP会员只需要99.9元。
“我现在经常买他们家的牛肉和点心，一来VIP会员价确实很划算，二来因为有些东西在店里吃过，对口味比较了解。”去年底，在西贝门店吃饭的西西妈，听服务员说充值500元后就可以成为VIP会员，当即充值。如今，她已经形成了定期到商城买东西的消费习惯。
“餐饮企业在提供餐饮产品和服务以外，为会员提供的商品和服务，就是创造新价值。”张兴旺认为，创造新价值，最重要的一点是要将餐饮门店改造成数字化的“超级门店”，打破消费者必须到店才能消费的时空限制，并将原先销售菜品的思维模式向经营顾客关系转变。
不过，看到和做到是两个层面的事情。
有数据显示，2017年，全国餐饮业前100强的营业收入超过2000亿元，但仅占全国餐饮业营业收入的5.04%。显然，中小商家在餐饮行业中占据了主导地位。
这个现状导致数字化在餐饮行业的推广和落地非常难。这一方面在于数字化改造需要的资金投入较大，而餐饮业本身利润就薄，主动投入动力不足；
另一方面在于餐饮是人力密集型行业，且在人工服务过程中信息的碎片化程度高，餐饮企业没能力自己改造。
所以，一些中小餐饮企业开始选择与第三方服务商合作进行数字化改造，譬如接入饿了么、美团等本地生活平台，借助他们提供的标准化工具降本增效。
有数据显示，截至2019年，三、四线城市里的中小商户接入饿了么数字化服务的数量翻了一倍。
前不久，中研产业研究院《2019-2025年快餐外卖产业深度调研及未来发展现状趋势预测报告》分析认为，随着线上消费的渗透率越来越高，餐饮商超等企业在行业发展历程中积累的大量消费数据，将成为企业的资产之一。
不过，未来餐饮企业还需要思考的是，当数字化改造完成以后，如何将这些数据资产的价值挖掘出来，持续为企业发展提供更多“燃料”。
