作者：王新磊
来源：餐饮老板内参（ID：cylbnc）超过100万餐饮老板的每日经营读物。
海底捞（需求面积:800-1500平方米）创始人张勇宣布全面启动接班人计划，并表示自己将在十至十五年后退休。
餐饮老板内参创始人秦朝认为，这一计划有如下看点：
1、揭秘了张勇为什么一直低调的原因：因为老婆和奶奶管得严；
2、用一场长达十年的接班人计划，再次点燃所有海底捞人的激情热情；
3、海底捞的升迁体系、积分制度会再次被同行老板关注和研究，因为这是海底捞组织力的真正法宝，也是走向成功的奥妙，就看大家能不能学得会；
4、餐厅的核心是什么？张勇的答案是“菜品”和“服务”；
5、十年，一块接班人的“大肥肉”挂在每个海底捞人的眼前，巨大诱惑，足以改变一个人和一个团队。
十年，你品，你细品。
海底捞（06862）创始人张勇在4月27日通过公司内部邮件，宣布“海底捞接班人计划的全面启动”。
张勇表示，他将在10至15年内退休，除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工，都有机会参与领导者接班计划。
这封1744个字的邮件，除了“接班人计划”的传播点，内参君还看到海底捞提升组织力的方法论。
限高令：激励“享受红利者”变成“二次奋斗者”
首先，“接班人计划”是个奋斗目标、追求的结果。如何实现这个结果呢？这才是最值得关注和学习的地方。
在这封信中，张勇透露了一些关键做法。
张勇说，海底捞在2019年十月份左右，对“家族长”以上干部的收入实行了“限高令”。这意味着这些优秀的干部无论多么努力，其收入都将被控制在一个固定的数目内。
这个数据是多少？我们可以参考一下“家族长”下属于的店长的工资。
2019年9月，就有消息曝出海底捞店长的月薪能达到10~12万元。后来张勇亲自回应媒体，“店长年薪最高可达600万！”
海底捞推“限高令”，是打出了组织又一次变革的信号弹，就是逼着优秀人才从“享受红利者”转变成“二次奋斗者”。
如果你想得到更高的收入，你只有两条路可以选择。
第一：去干你以前并不熟悉、从来没有干过的工作。比如，财务、新技术、采购等等。第二，你可以内部创业。
张勇说，只有这些新的工作才会给你带来额外的、不菲的收入。
其实，参考西贝的做法，更能理解其中的深意。
2020年1月，西贝重启精益赛场也是重头戏，其中一个看点就是打破“铁饭碗”。
“每20家门店为一个竞赛组，由总部派出裁判，在生产、服务、食安、场景等方面对门店进行全面帮裁，出具体检报告。以竞赛促进门店管理升段，以竞赛带动西贝幸福顾客的能力升级，以竞赛促进每个西贝人的成长。”
贾国龙说，重启精益赛场，优化精益赛场，“各分部老大是管理升段、体验升级、品牌登顶战役的前线司令官，要立军令状，能打就上去打，不能打就让位。”
必须强调的是，无论海底捞还是西贝，都是在组织力运行一个时间段之后，对组织力出现的疲敝做出的又一次调整。
师徒制——家族制——积分制的演变
海底捞的组织力总体走过了两轮。
第一轮是师徒制，实现快速开疆拓土。
海底捞为三级分销模式，师徒制通过利益挂钩，绑定了店长与徒弟和徒孙的利益。店长不仅可以对本门店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。
在薪酬体系的激励作用下，海底捞实现了快速拓店。但是问题也出现了，就是海底捞对一些城市的开拓并没有充分发挥出来。
2012年出现了一次调整，把师徒制升级为家族制。
师徒制是师傅开店，徒弟守店；家族制则是师傅守店，徒弟开店。
这种转变，为“内部竞争”创造了空间。
举例说，同一座城市，师徒制时代，都是海底捞，内部没有竞争关系。转换成家族制之后，同样都是海底捞，可以是两个或者三个不同的海底捞家族。
这样，无论是海底捞内部竞争，还是对外部市场的开拓，都更加深入。
参照前两次，海底捞的这次组织变革，可以称为“积分制”。
张勇在信中说，你每干一份新的工作，我们都会给你相应的积分。当我们需要晋升一名干部的时候，会把积分最高的几个人找到，由上级领导择优录取。所以你没有积分，就不可能得到更高的收入，当然也就没有得到提拔的机会。反之，当你拥有很多积分的时候，你不仅拥有更高的收入，同时也说明你对所有的业务都比别人更熟练。当然也就证明了你比其他人更聪明、更能干。
这就进一步释放了人力资源。
洞察人性，十年筛选接班人
从师徒制、家族制，再到这次“积分制”，都是海底捞了不起的“创造”，并且深植于透明、公平和效率。
如果张勇所说：“我再清楚不过，每一个努力工作的服务员，背后一定有一个努力的店长；努力工作的店长，背后一定有一个努力的家族长；努力工作的家族长，背后一定有一批优秀而努力的教练；这些优秀而又努力工作的教练，背后一定有一个行之有效的升迁体系。”
积分制推出之后，员工每干一份新的工作，就会得到相应的积分，积分最高的人将会被上级领导择优录取，反之则没有提拔的机会。
并且，这个计划涵盖了所有人。
被“限高令”限制的人才，需要到其它领域轮岗，来获得更高薪水和晋升空间。同时，普通员工也有机会。
张勇说，“如果你是一位财务主管、新技术的工程师、或者一个分公司的普通员工，请你不要担心。这个计划涵盖了每一个人，只是细节有所不同而已。”
海底捞在管理中又充分洞察人性。张勇说，特别强调，积分制并不是唯一的标准。“我在这里要特别提醒各位的是：我没有说谁的积分高，我就一定晋升谁。我说的是把积分最高的那一批人找出来，长时间的观察，择优录取。择的是你做人、做事的善良。”
海底捞期望通过这个计划寻找到一位爱海底捞、业务熟练、又能洞察人性的领导者。而这个筛选接班人的过程也很长——十年。
谋划新一轮增长
2012年，海底捞从师徒制升级为家族制。完成之后，实现了又一轮增长。
2016年到2018年数据，海底捞的同店销售增长率分别为14.1%、14.0%、6.2%；2019年翻台率为4.8次/天，而2018年是5次/天。
这次全面启动“接班人计划”，或许开启新一轮增长。
如同张勇所说，“今天的我们，依然头脑清醒，充满活力。这个时候讨论退休似乎早了一点。但凡事预则立，早谋划终归会显得从容些。不管如何十年以后我就满六十岁了。近两年，我们四个人都特别担心，担心我们学习能力跟不上。我们四个人还特别害怕，害怕我们沦为企业发展的绊脚石。因此，我们一起制定了这个计划。我们期望通过这个计划寻找到一位爱海底捞、业务熟练、又能洞察人性的领导者。”
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