这是一场牵一发而动全身的改革。
4月27日晚间，海底捞（需求面积:800-1500平方米）发布公告称，公司将在未来十年到十五年的时间里实行接班人选拔计划，选拔计划是对公司现有晋升体系的一次延伸性改革。选拔机制的改革立足于原有的PK制、工分制、预算制，极其重视转岗、轮岗、内部创业在选拔考核中的作用。
改革的重点在于强化现有的晋升机制，具体的实施方法是实行积分制，改革面向海底捞全部员工，成为接班人的机会，理论上人人都有份。但海底捞的联合创始人施永红、COO杨小丽、蜀海董事长苟轶群，则被排除在接班人计划外，对此，张勇解释称，他们三个太贵了，对未来的董事会来说性价比不高。
几乎是同一时间，海底捞创始人兼董事长张勇发出内部信，真挚阐述了“接班人计划”。4月28日下午，这封内部信登上了微博热搜榜榜首引发了广泛的社会讨论。这既彰显了海底捞强大的品牌效应，也为张勇和海底捞圈了一波粉丝。
管理层第一时间道歉、诚恳认错、给出解决方案，已经成了海底捞的危机公关范式，在强大的公关面前，张勇谦逊务实的形象与海底捞的品牌形象紧密焊接在了一起。张勇在媒体的聚光灯下，既低调又高调，低调的一方面体现在张勇接受采访时的谈吐，高调的一方面体现在张勇每次露面都能顺势为海底捞做一波营销，此次亦不例外。
在微博话题下，财经网就海底捞接班人计划做了一个网络投票，投票总人数1.8万人，超过30%的人认为海底捞这是在画大饼，26%认为海底捞的做法合理，剩余网友一半对海底捞接班人计划表示不关心，另一半则认为对45岁以上员工不公平。
图源：财经网新浪微博
不过，消费者的态度并不会影响海底捞的接班人计划，此次接班人计划更多的是为业务、管理制度的改革服务，而非品牌营销。
不得不进行的改革
师徒制、家族长制是海底捞管理体系的特色，也是海底捞快速扩张的引擎。店长可以从店内员工中选择最优秀的员工作为徒弟，进行手把手地培养。
徒弟经过不断地培养，轮岗训练、海底捞大学进修后，才有资格成为储备干部，成为储备干部后就有资格成为店长。当徒弟成为店长后，可以再培养一个徒孙，在内部孵化的同时实现店长人才的指数级增长。当一个地区门店数量较多时，设立家族，家族中最有实力的店长作为家族长。
维系人才裂变的关键是高额的工资，师傅可以从徒弟门店利润中抽走3.1%，从徒孙那里抽走1.5%。这个机制支撑着海底捞自下而上的推动开店，这就是海底捞优于其他餐饮连锁企业的地方，自下而上开店，考虑的是开不开的问题而不是能不能开的问题。
水大鱼就大，集团是水，员工是鱼。只有集团能够迅速发展，门店越开越多，才会有越来越多的储备干部转正，不断地形成良性循环。储备干部数量与门店扩张是一个传送带上的两个齿轮，谁崩了都不行。
火锅是中餐中相对容易标准化的赛道，目前海底捞的市占率在3%左右，不少地区的海底捞门店需要排队才能堂食，这是海底捞品牌号召力的体现，也是海底捞未来扩张的潜力所在。
图源：天风证券研究所
餐饮业的经营业绩受时间与空间影响非常明显，减少顾客等待时间最直接的方法就是密集式开店，对各个门店进行分流，在保证翻台率底线的同时实现营收的增长，海底捞在电话会议中划定的翻台率红线是3。
不过在一个城市内开店过多，会导致内部竞争过于激烈，造成资源浪费，甚至有形成地方派系的可能，在海底捞历史上就有家族阻挠教练巡视的现象出现过。
海底捞2019年一线城市同店销售增速已经同比负增长。一线城市门店是不可能无限制增加的，一线城市的密集式开店已经进入下半场，而越来越多的储备干部亟待转正，这也是海底捞积极开拓下沉市场的原因。
但是突如其来的新冠疫情阻断了开店—储备干部转正—培育徒孙—继续开店这一正向循环，钟南山表示，疫苗研发最快需要一年，今年冬季还要面对南半球病毒回流和流感与新冠混合传播的风险，任何一家企业在当前环境下都要对扩张保持谨慎态度。
3月26日海底捞的电话会议上，海底捞就开店计划问题回答了投资者的提问。海底捞披露称，2020年仍然会通过密集式推进营收增长，但是开店没有一个明确的计划，视储备干部和场地而定。各大券商普遍认为，疫情过后，海底捞依然会大量开店，但在数量上会比较谨慎，国金证券认为海底捞在2020年开店255家，天风则认为开店250家较为合适。2019年，海底捞新开店数在300家以上。
再好的管理制度都不可能是完美的，门店与储备干部的增速需要保持一个平衡，一旦储备干部过多而门店扩张不及预期，那么师徒—家族这一利益共同体就会受到打击，过去的增长引擎就变成了拖累。火锅易标准化，各家巨头的市场份额都不大，其他企业的成长空间也很大，一旦储备干部迟迟无法转正，那么他们就有被高薪挖走的可能，店长辛苦培育种子却为别人做了嫁衣。
在上市前，海底捞总共有四百多家门店与四百多名储备干部，总体上维持在1：1左右，而目前海底捞有768家店，储备干部却有1362人，已经接近于1：2。这意味着，海底捞内部的升迁已经越来越难，店长、家族长难以继续向上进阶，而储备干部转正又受阻，若想提高管理效率和服务效率，张勇就必须对管理体制进行改革。
从长期来看，海底捞的管理体制改革是服务于业务拓展的。单做火锅，成长空间虽然大但想象力不够，海底捞价值链必须要横向纵向拓展才能从单品牌火锅企业进化为综合性的餐饮管理服务公司，才能将业务范围扩展到全世界。不过短期来看，新业务的盈利能力有限。
海底捞去年三月收购优鼎优进军冒菜市场，今年被曝光的“十八汆”是海底捞在快餐领域的尝试。种种迹象表明，海底捞想成为综合型餐饮企业，而这一切的扩张，都需要人，只有当家族长以及家族长以上的干部负责新业务时，店长才有机会成为家族长，储备干部才有可能转正，这样人员晋升流动的渠道才能更加通畅。
一将功成万骨枯
从普通干部到接班人，残酷的淘汰是不可避免的。
“想获得更高的收入，你们只有两条路可以选择，第一，干你们以前不熟悉，从来没有干过的工作，比如财务、采购、新技术等等。第二，你可以内部创业，只有这些新的工作才会给你带来额外的、不菲的收入。每干一份相应的工作，我们就会给予你相应的积分，我们会从积分最高的人里面择优晋升。”张勇在信中直言道。
去年十月开始，海底捞就对家族长以上的干部实行了限高令，不论干部们多努力，收入总会被固定在一个范围内，当时有媒体质疑张勇是为了压缩人力成本而牺牲了干部的工作积极性。现在看来，应该正好相反。
一方面固定干部们的工资，使其工资成为铁饭碗，另一方面积极对干部们抛出馅饼，以成为接班人的机会来促使干部积极创业与转岗。在压缩人力成本的同时，张勇反而调动了干部们的工作积极性，还照顾到了以后进行的业务转型。
据张勇所言，干部们成为接班人的方式有两种，一种是转岗，一种是内部创业，家族长以上的干部通过这两种方式积累积分，实现晋升。这两条路都不好走，都要经过一番惨烈的厮杀。
首先是转岗，转岗的结局一般有三种：升职、被边缘化、被裁员。转岗意味着跨越舒适区，很考验员工的学习能力与适应能力，是成是败都很难说。但从张勇的话里看，变相裁员和边缘化干部的可能性应该比较小，除非干部转岗后业绩不佳，因为转岗的主动权交给了干部而不是管理层。
张勇在信中举了转岗的三个方向，财务、采购、新技术。这三个方向都依托于公司的战略和核心部门，转岗难度都比较大，尤其是财务和技术方面，学习难度比较高。
财务在任何一个企业都是核心部门，握有大量企业机密，通过财务的管理能够学会整个公司的管理，阿里巴巴的张勇就是从CFO进阶为CEO与董事长。采购离不开供应链，而供应链业务则是海底捞集团的核心之一。
新技术是海底捞近年来大力推广的，截止到目前，海底捞共有三家智慧餐厅，在3月26日的电话会议中，海底捞表示在2022年新开门店中全面实现智慧餐厅，作为新零售、智慧零售的一种业态，科技上的投入，菜品研发的投入是必不可少的，海底捞在2019年总共推出了459道新菜品，这是公司未来的战略方向。
其次就是内部创业。内部创业在大型互联网巨头中并不少见，一般是用于开拓公司新业务，这也放大了海底捞从火锅出圈的可能性。
内部创业一般是选择团队内业务能力较强的经理单独负责一个项目，敢打敢拼的优秀干部有机会脱颖而出，成为接班人人选。但内部创业对干部们来说也有很大的风险——试验性比较强，短期内盈利能力较差，一般靠公司主营业务输血存活，一旦短期业绩不达标，再好的项目都有可能被叫停，更重要的是，公司项目的负责人常常会被束缚住手脚，对于项目的方向、人员的任免方面缺乏足够的掌控力。
考验各位干部的还有时间，接班人计划至少持续十年，在这十几年中，拔尖的管理型人才会不断涌现，他们之间的互相竞争更是激烈残酷。
