创业5年后，王卫又找到了新“方向”。
这一次，他要做的是，打造生鲜多业态组合的区域密集“城市模型”。
即便生鲜传奇直营门店数量超过百家、月销售规模突破亿元，已成为合肥市场销售规模最大的生鲜连锁品牌。但王卫发现，生鲜传奇依然也只占据了合肥生鲜市场的冰山一角。
“简单的跨城市发展和销售规模的增加，以及传统的营销采购系统，都不能形成壁垒。”王卫对《灵兽》表示，“因为它既不能改变生鲜经营中的食品安全问题，又不能避免价格波动，恶性竞争，低毛利等行业顽疾。”
的确，生鲜行业的特点决定了很多“劣势”：
一是，虽然生鲜市场规模极其巨大，相关业态众多，但消费者天然不忠诚，很难靠烧钱培养习惯。同时，生鲜商品价格波动大，靠烧钱也无法获得持续的价格优势。
二是，生鲜很多品类具有就近种植，就近采购，就近消费的特点，同时还具有明显的地域生活特点。
但王卫认为，通过打造“城市模型”，这些问题将得以解决。
他的规划是，通过“大中小”多业态组合，在一个城市不断细化门店颗粒度，满足不同消费状态，适应不同商圈，匹配相应优势模式，增加门店和区域销售强度。
10几天前，生鲜传奇的新业态“小鲜店”正式面世，让其的触角向更小社区延伸，离消费者更近。
“小鲜店”的出现，也表明生鲜传奇前端“大（传奇市集）中（传奇标准店）小（小鲜店）”店型的“城市模型”构架初成。
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在2020年8月18日，由灵兽传媒主办、创纪云协办的“2020中国零售创新峰会暨小业态发展大会（第六季）”上，王卫就首次公开披露了生鲜传奇小鲜店的具体构想。
“生鲜这个行业，没有单店模型，只有城市模型。”王卫说，生鲜传奇原来希望用一个模式“打遍天下”，但很多企业跨区域发展的最终结果引发了他的深度思考。
以合肥市场为例，合肥有800万人口，生鲜市场足够大，一家生鲜企业可以做到100个亿。
规模经济在同一个城市中才能够发挥更大效用，亦能更好解决生鲜行业标准化、供应链、损耗等诸多问题。
王卫表示，假设有400家门店，配送就可以实现“公共汽车班车制”，门店也不需要单独订货，每隔四五个小时就配送一次货。
从去年至今，王卫一直在思考一种新的模式——小鲜店。“原来计划在合肥开1000家生鲜传奇标准店，现在改为50家大店（传奇市集），500家标准店，1000~1500家小店（小鲜店）。”
这样的业态组合，更能细化城市颗粒度，把一个城市彻底做透。“把线上预售、送货到家要叠加起来，小店就会更有优势。”王卫称。
同时，小鲜店还可以开放加盟，但必须基于生鲜传奇自己的供应链加盟，完全自有品牌化，即生鲜传奇可以全面管控，并实现商品的差异化。
在参加完会议一周多后的8月29日，10家生鲜传奇小鲜店在合肥同时开业。
小鲜店经营面积60-80㎡，拥有500个左右的SKU，其中300个固定的基本款商品，剩余200个SKU可以根据门店情况进行差异化配置。
这500个SKU，是与生鲜传奇标准店共用一个包含3000支SKU的商品目录中精选出来的。商品配置围绕消费者一日三餐，生鲜销售占比达80%，同时，还销售酱油、醋等调味品、乳制品及饮料。
《灵兽》了解到，小鲜店的商品全部标准化，100%的预包装生鲜，外包装上打印了条形码、价格以及生产日期等关键信息——而这得益于2019年7月份生鲜传奇加工中心的投入使用，提升了生鲜传奇标准化的能力。
同时，商品陈列上，采用折叠周转筐直接陈列，不仅节约人力成本、物资成本，还能提高商品转运的效率，降低生鲜损耗。
此外，小鲜店高度信息化、自动订单、智能分析、手机端操作等，简单易懂。
在选址上，生鲜传奇的小鲜店也更加灵活：选址在500-1500户的家属大院和小型小区，或开设在没有大型店竞争的1500户以上的中型社区。这样离社区和顾客更近，其门店更小，能选择的物业更多，租金成本更低，有利于门店标准化、低成本快速复制。
王卫透露，传奇小鲜店在经营模型上，门店日销5000元即可盈利，门店端毛利率在25%~28%。
成本控制方面，租金、水电、物流、物耗、折旧、人工、加工等将不超过22%。
在实际经营的过程中，小鲜店业绩已经超出了预期：10家小鲜店的日均销售额为8000元，业绩最好的门店每天可创下15000元销售额，最差的门店日均销也达到了5000元。
王卫强调，不能从单一维度去看小鲜店。“小鲜店是生鲜传奇城市颗粒度和密度策略的一部分，是离消费者更近的战略推进。”
实际上，小鲜店不是线下的店，是“钱大妈+呆萝卜+传奇供应链”，是生鲜传奇高效供应链和商品自制的优势体现。
未来，小鲜店重点发展生鲜商品的预售，即今日下单、次日门店提货的销售模式。
小鲜店的开设，让生鲜传奇能够下沉到更小的社区和小区，“城市模型”基本构架初步完善。
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为什么生鲜没有全国模型，只有城市模型？因为“城市模型的规模本身不可高效复制。”王卫告诉《灵兽》：“但是城市规模下的管理方法和效率可以复制。”
王卫认为，在城市规模之下的农超对接，加工前置、农产品品牌化、配送效率、加工效率以及服务效率才会得到质的提高。
中国缺少一个城市内的规模生鲜企业，很少有超过10亿规模生鲜的单一公司。
生鲜传奇做过测算：10亿元是规模效应的基础；20亿元能够初步显现规模效益，获得少量盈利；30亿元就会获得规模效益，这相当于百亿级超市公司的生鲜商品效率，可以实现5%的净利润率。
王卫表示，只有达到百亿的销售规模，才能深刻改变一个城市的生鲜供应链，获得性价比和效率的绝对优势，并取得垄断地位。
而若想在一个城市尽快和有效率的获取规模优势，门店数量、密度至关重要，同时，也要和消费者建立良好的密度链接。
自2019年年中，生鲜传奇制定了全渠道营销，多业态组合的城市发展战略。依托基地控品种，依靠加工保品质。同时，发展自有品牌，强化信息系统，并优化供应链效率，实现加工自动化。
以此为优势，生鲜传奇开展线上线下销售，“大中小”店模式协调配合：
传奇市集店——4500个SKU，面积600~1000平方米，选址1万人以上小区或人口密集区；
传奇标准店——2200 SKU，240平方米左右，选址在1500户以上的小区；
传奇小鲜店——500个SKU，60~80平方米，选址在500~1500户的家属大院和小型小区，也可以开设在没有大型店竞争的1500户以上的中型社区。
王卫表示，要在一个城市不断细化门店颗粒度，满足不同消费状态，适应不同商圈匹配相应优势模式，增加门店和区域销售强度。
目前，生鲜传奇已经建立了完备的物流中心、中心仓、门店的三级商品调配系统，可以更加精准的控制货量和商品品质。
简言之，生鲜传奇门店第一次配送是由加工中心配送到门店，而二次配送是由面积较大的传奇市集店作为中心仓配送至门店，从而提升生鲜商品流通的综合效率。
一般而言，生鲜传奇市集店可以辐射周边10家标准店和小鲜店。每天下午，根据系统提供的商品库存情况和补货信息，向周边的门店进行二次配送，二次配送的商品主要是销售波动较大的商品，占比约为全部商品的20%。
这样就极大的提高了效率，并保证了生鲜商品的品质和丰富度。
当然，生鲜传奇能够做到的核心原因是，多年来其在后台加工中心的探索和投入以及在供应链效率提升上的努力。
王卫认为，未来生鲜要实现数据化、自动化（生鲜加工）、基地直采化、自有品牌化以及标准化——这“五化”将是未来社区生鲜店的护城河。
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生鲜传奇一直深耕“五化”，这也是打造“城市模型”的基础。
经过多年的建设，生鲜传奇实现了基地采购，自有品牌化和商品标准化，有较强的商品加工能力，所以店的形式不再是制约企业管理的瓶颈。
目前，生鲜传奇有60%的商品是通过折叠框发送。这代表着生鲜传奇的基地化能力，也代表着其真正拥有基地，80%的基地采购可以带来很好的利润。
一是，折叠筐不是一次性用品，每年可以节省大笔的包材费用；二是，折叠框减少了最少2%的运输过程中的压损；三是，转运效率非常高，节省了人工成本。
在某种程度上来说，基地采购中，折叠筐的比例在一定程度上代表了一家企业的基地能力。
在国外，供应链的定义是整个商品的运转效能，周转筐能够极大提高效率。
第一，基地的收割与标准，订货有有准确数量，运输有准确的控制；
第二，通过加工主导商品，生鲜传奇建立了强大的后台自动化的加工能力。
生鲜传奇已经实现了100%的后台打理，80%的场景包括生鲜产品已经完全自有品牌化和加工化。
自有品牌作为一项长期战略，已在生鲜传奇扎根多年。同时，通过自有品牌商品，生鲜传奇斩获了大批拥趸。
“自有品牌一定是公司的长期战略，甚至是一个长期投入的过程。” 王卫表示，“但自有品牌有‘虹吸效应’，一旦消费者开始接受了，就会非常相信这个品牌，越往后面做越容易。”
在某种程度上说，这可能是企业做到一定规模以后必然经历的考验。
王卫认为，生鲜这个事情从来没有起得早跑得快，只有做得对和做得好，这是一个长期的策略。
在合肥市场上，有15%的顾客只在生鲜传奇买菜。靠的就是自有品牌，自有品牌抢占了消费者的心智。
目前，生鲜传奇的自有品牌开发是全品类战略，“不是便宜，是更好，每一个品类都有一个定义，所有的视频、录像、门店内的各种设计，全部原创。一个系列一个系列做下去，慢慢地积攒了一手好牌。”王卫称，以没有防腐剂的豆制品为例，生鲜传奇自有品牌就有30多种。
生鲜传奇逐步建立起了自己的商品力护城河。
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拿着旧地图根本找不到新大陆。
正如当年飞机突破“音障”的核心原因，是由压缩式发动机，改成了涡轮发动机，可以飞出几倍音速。
王卫表示，生鲜如果要突破自己的“音障”，打破困境，必须给自己找到发动机。
首都经济贸易大学教授陈立平曾给王卫提过几个建议：一是当“经济危机”来临的时候，顾客购买欲望会下降，要顺应趋势；二是要创造模式，想尽一切办法去创造一个业态，去重新定义生鲜。
生鲜传奇给自己重新定义为——一家高科技的制造型零售商：
信息化突破管理瓶颈，自动化消化人力成本，智能化抵消培训强度，基地化提升物流效率，制造化铸就商品能力，联盟化共享价差红利，电商化赢得消费强度，品牌化挖深商品护城河，密度化克服损耗陷阱。
王卫认为，生鲜小店最大的问题在于毛利不可控，但可以通过技术赋能来解决，比如优化订货、线上管理、去管理层等。
生鲜传奇找到了很多合作伙伴，比如创纪云提供技术支持，帮助开发app，其他一些合作伙伴分别协助实现门店端设计和预算、开发出门店、完成选址模型等等。
这样能够形成合力，以最优的配比达到效率最大化。在此基础上，生鲜传奇成立了名为科技树的的IT小组，研发一套覆盖前端、中台、后台的信息系统——哪吒，“希望它有三头六臂，这样一个小型化软件公司可以做成一个大的软件系统。进而实现生鲜商品管理、门店管理的智能化和数字化。”
王卫描述了这样一个未来的场景：
一家门店灯坏了，每个灯都要有二维码，只要扫上去，系统会自动派单。
系统会自动分包，首先分发给财务系统，看这个灯是否在质保期。
如果过了质保期，它会自动传给督导系统，要求24小时内必须修复，如果不修复，因与薪酬系统打通，相关人员会接到短信，本月薪酬会相应扣除，比如按每个小时扣5元计等。
而这其实是生鲜传奇“哪吒系统”内部管理功能的一个小小的应用：用科技赋能，去管理层，强化移动端应用和中台管控。
以小鲜店为例，生鲜传奇已经实现了货架与周转筐、周转筐与生鲜商品的一一对应，也就是什么生鲜商品放在哪个框里面，最终陈列到什么货架上，这个匹配关系早已经在生鲜装筐的时候已经确定好了，工作人员通过手机APP扫描二维码即可进行操作。
这使得标准化程度大大提高，生鲜上货效率和门店运营标准化得到了进一步提升，也使得小鲜店降低了对人的依赖，一家小鲜店营业员配置3~4人即可。
“城市模型”的核心，是通过不同业态的组合来让一个生鲜企业在某个区域实现整体盈利。王卫称，小鲜店正是基于高效的供应链、强大的制造能力、门店标准化运营能力及线上科技能力的集合演出。
“一定要做颗粒度，把一个城市彻底做透，当然还有一点也很重要，即把线上预售、送货到家都要叠加起来，小店优势将会更好的发挥。”王卫说：“未来，生鲜传奇不再只以一种形象示人，而是一个多元、高密度、高科技的制造型零售企业。”
