《商业观察家》近期访问兴盛优选有关人士，问到社区团购赛道未来有可能跑出几家全国性企业？
得到的回答是，两家。
其中之一必然有兴盛优选，但另一家，该人士则认为会在拼多多与美团之间产生。“看这两家企业谁能跑出来，可能两家都会存在，但一定是其中一家占主要份额，另一家处于比较次要的位置。”
按照这个答案。不管最终会不会是这样的格局，《商业观察家》都萌发了要在拼多多、美团之间做比较的想法。
一比什么
目前看来，社区团购要做的似乎是重构生鲜快消传统经销体系。通过切入C端市场，掌控C端订单来倒逼经销渠道扁平化、数字化，并减少加价环节。
按照这个模型，传统经销体系的一批、二批、销地市场、夫妻店的销售分销功能可能会被淡化，甚至被砍掉。进而，没有销售功能的各环节也将很难从传统的进销差价、品牌佣金返点中赚取收益，使得整个流通的加价环节减少。（详情可点击：野蛮人，社区团购）
在这个过程中，品牌商将可能得到更好下沉能力，因为渠道加价减少带来的更具性价比的商品价格，能帮助其更好下沉到分散且购买力相对较弱的低线市场。
消费者获得价格实惠，并可能被养成线上、平台消费习惯。
平台则将获得交易与下沉用户规模，以及下沉到村镇一级的数字化基础设施，这些最终可能让其掌控定价的最大话语权。
那么，在这个赛道中，作为平台方，拼多多、美团在这场竞争中优劣势有何体现？它们竞争比拼的核心能力是什么？
可能主要是四块。
1、流量。
流量大才能控C端订单，而只有控C端订单才能对夫妻店、经销商等B端商家形成约束力和议价能力，进而重构经销体系。
也只有流量够大才能架构起供应链、物流等基础设施。否则供应链的架构投入巨大，不是那么轻松的事。
看社区团购赛道的未来潜力，首要就是看能不能把流量做大、可持续地做大。
2、生态能力。
生态能力，或者说交叉导流、流量变现、供应链议价能力，是当下竞争社区团购赛道的一个核心能力。
社区团购以高频的生鲜快消业务为载体。但凡是具有高频流量价值的业务，往往也都是低毛利业务，很难分润。
在生鲜领域，过去补贴烧流量的企业很多，倒下去的则更多。因为高频业务做补贴聚集起流量是很容易的，没什么门槛。只要有钱烧，量一下就能做起来，但可持续吗？怎么做到可持续才是核心。
目前来看，在社区团购当下的竞争态势中，大家都在烧钱集量烧流量，所以，这个领域未来相当长一段时间内，行业整体都可能是赚不到钱的。
那么，能不能将社区团购聚集起的流量，在其他领域进行有效变现就是“存活当下”的关键之一，就像传统超市，它们的生鲜业务很多都不赚钱，但它们可以将生鲜聚集起的客流在其他领域变现。
这背后就需要一个平台生态能力。能做交叉导流、交叉营销、扩品，构建多场景变现能力。
3、资金能力。
做社区团购业务，前期需要烧钱补贴做用户交易规模，要烧钱铺团长自提点点位，架构供应链、建设仓配网络等基础设施也是海量投入，运营端则要投资技术系统来管理海量自提点、履约排布等。
所以，社区团购，如果没有强大的资金能力，这个市场是很难撬动的。更不要谈做出全国性的布局。
4、团队，及运营能力。
社区团购是个零售业务，零售是个苦活、长期的活，没有耐心和决心，很难做好。
社区团购业务也是一个线上业务，既讲究快速拓展，实现规模效应，以降低边际成本。也需要架构线上运营、技术人才团队。
社区团购业务主做生鲜快消市场，生鲜是个本地化业务，需要能洞悉本地需求和深耕本地市场的资源能力，像没有本地批发市场沉淀，就很难做好。做生鲜也是技术，需要专业能力。
社区团购既是一个2B的业务，也是一个2C的业务，需要供应链能力。
以上这些，就是社区团购业务的复杂性，从过去经营来看，线上线下团队通常是两套人马，批发与零售则是两种思维。要将这些不同“来路”的人马聚集起来，形成统一企业文化，其实是很难的。需要很强大的团队人才基础，也需要很强的管理能力。
二用户
基于这样的特点，我们再来比拼多多、美团当下的能力范围。
首先比流量，谁的流量大？
流量包含三部分。用户+频次+停留时间。
在用户层面，拼多多的主站积累了7.31亿多年消费用户，月活用户则超过6亿.，主体都在下沉市场。美团则有4.75亿年度交易用户，主要在高线，及城市化发展程度高的市场。
从这个数字来看，用户平台层面，拼多多当下是占优势的。因为它在下沉市场有用户基础，有现成的用户消费场景。社区团购则是一个主要做下沉消费市场的形态。
因此，拼多多做社区团购业务，早期可以为社区团购导流，通过已有的下沉用户数据，精准规模导流是相对更容易的。在中后期，通过社区团购聚集起的流量也可以反补拼多多主站，可以在拼多多主站变现，也可以对社区团购扩品变现。社区团购等于是丰满了拼多多的用户消费场景。
从目前经营来看，拼多多为社区团购的导流做得不错。
美团做社区团购业务，则面临需要重新架构新的用户消费场景的问题。
因为它既有的业务盘在下沉市场没有很深的基础。相比拼多多，美团需要重新开发下沉用户消费场景。
比如，美团的业务基础盘是“吃喝玩乐”，但到村镇一级，村镇用户对这些服务的需求量很少。
村镇用户年龄大，以农业为生计，他们不怎么旅行，商务及社交活动很少，所以，他们很少在美团上订酒店。也很少下馆子，村镇市场实际都看不到什么餐厅的。那就谈不上叫外卖和用大众点评了。
在村镇市场，人们很早睡觉，晚上9点就入睡了。像“吃喝玩乐”、夜间休闲娱乐活动很少，他们很难成为美团既有业务盘的核心用户。
由此，美团做社区团购市场就是要开拓出一个新的消费场景，通过买菜业务来获取下沉低线用户。一方面，它需要构建场景，烧出流量、用户基础。另一方面，美团还需要为这些流量来构建变现平台，因为它既有的业务平台很难将社区团购的“买菜流量”进行变现。
举个例子，美团外卖为美团带来大量流量，但是美团外卖很长一段时间都是不赚钱的，在过去的模型中，这些流量会通过大众点评、酒旅、金融等高毛利数字化广告业务来进行变现。
因为你经常点外卖，那么，当你要到店就餐想找一家好一点的餐馆时，或者进行同城娱乐活动时，你就会想到用大众点评，通过强闭环作为，这种转化的场景是顺的。
类似于淘宝的流量在天猫变现。
但美团当下在下沉市场没有变现平台，那么，要做当下不赚钱，但流量价值很大的社区团购业务时，也需要架构出一个变现平台。美团当下同时在做的实物电商“团好货”、社交电商“团节社”等可能都有下沉市场流量变现、交叉营销方面的考虑。
不过，不同区域市场还是会有差异，像沿海市场，城镇化发展的非常成熟，一个镇都有很多个工厂，有好几家上市公司，镇里的餐馆及娱乐活动很多，这些区域，美团的既有“吃喝玩乐”业务是有基础的，做社区团购是有消费场景和变现平台的。
拼多多在这块的优势则更明显，因为变现平台是现成的。比如拼多多当下做百亿补贴，其实很大一部分都是供应商在补，它的下沉用户平台议价权出来了。
下沉用户基础的另一层价值在于供应链。由于有现成的下沉用户平台，拼多多主站实际已经在下沉生鲜快消领域建立了一定的供应链议价权，所以，它可以要求供应商来适配其社区团购业务发展，要求供应商给出市场最好的条件，或者适配竞争对手的“待遇”。
用户平台基础，实际为社区团购业务做供应链提供了很大支撑。反过来，社区团购的今日订，明日提的次日达服务，也在提拼多多主站、既有用户的服务体验。
三频次
社区团购的流量价值，更重要的体现，是频次。
一方面因为，生鲜快消业务本身的频次很高，低线下沉市场用户则生活节奏慢，像村镇市场餐馆都很少，人们不常外出旅行（买菜以中老年用户为主），那么，他们的吃饭问题主要就是通过每天买菜做饭来解决。社区团购是通过高频业务来集单，稳定每天单量。天然具有高频特性。
另一方面在于，社区团购的运营有点类似于打造集市形态，每天更新一次商品，每隔几天就要推不同爆品，它的更新汰换率很高，很像集市，契合了低线用户的新鲜感、重便宜实惠的需求。导致消费者有定期逛的欲望。（农村集市一般一周一次）
加上运营端，社区团购平台每天都做秒杀，多多买菜是一天分3个时段放爆品商品出来秒杀，美团则是做出了7个秒杀时段。
这种属性及运营，导致社区团购的购物频次是非常高的。
一些市场人士甚至认为，社区团购的消费频次会超过外卖，一周一次都是可以期待的。
那么，按过往经营看，做频次，美团就很有经验。它就是靠频次起家的，基于“吃”、同城业务的高频价值在高线市场做出了生态，做出了很大的流量价值。
美团之前收购的巨亏的共享单车业务，核心考虑之一，主要也是看中共享单车的频次价值（单车用户和“吃喝玩乐”用户重合度很高），美团知道如何让频次发挥出更好的商业价值，以及构建出平台闭环能力。如何让共享单车的频次能在美团生态里发挥出更大价值，实际上，也确实大幅提升了美团整体使用频次。
频次也在支撑美团的市值，是为什么美团当下市值能高出拼多多38.68%的原因之一。
所以，拼多多当下做社区团购业务主要价值也是提升用户使用频次，强化其业务闭环能力。频次也将支撑起拼多多的市值想象空间。
四基础设施
做社区团购业务，拼多多与美团的一大共性诉求是，基础设施。
包括仓配物流、云、交易链、金融等内容构成的基础设施，是这两家企业的相对短板，他们比不了阿里和京东，所以，他们需要快速补强。
当社区团购领域出现能做出大流量的机会时，这两家企业就义无反顾地进入了。
因为物流跟着商流走。通过社区团购的流量价值，可以借着这股“风”把基础设施架构起来，起到事半功倍的效果。无“风”去硬投入，就很辛苦。
而当基础设施架构完成，架构到村镇一级市场时，那么，话语权就出来了，因为当下的电商平台多下沉到县一级就很难再下沉了。
什么商品和内容也都可以往里面装了。服装、团餐、电器、本地生活服务如清洗、金融等等。基础设施将支撑起他们在下沉市场的无边界扩张。
这也将是拼多多、美团架构基础设施的最大机会。因为它们的最大竞争对手——阿里可能会失位。
社区团购需要社交，要在微信的流量池和生态里做，它天然会把阿里“排斥”出去。
简单说，阿里能玩，但能不能做大就很不好说了。
这对于拼多多、美团这样的小巨头，是难得的一个机会。
五 资金能力
要撬动社区团购市场、重构快消经销体系、架构基础设施，需要海量资金。当竞争加剧，推高各方面成本时，资金能力弱的一方就可能面临“被迫”出局的局面。
那么，对比美团、拼多多的资金能力，谁优势更大？
目前来看，拼多多显然更有优势。
主要表现在两个层面。
一个是现金流水平，拼多多一直来的表现都更好。
2020年上半年，拼多多经营活动产生的现金流净额，达49.28亿元。前三季度则高达132.5亿元。
美团2020年上半年经营活动产生的现金流净额则仅为5.45亿元。（截止发稿，美团三季报还未发布）。
一个是股权集中度，拼多多创始人黄峥及创始团队的持股比例要高出美团创始团队一大截。
但在市值层面，美团当下市值则高出拼多多38.68%。
六团队
整体来说，做社区团购业务，美团、拼多多要架构起涵盖线上线下、2B2C、生鲜供应链与流量运营的人才队伍、都很难。
这主要是跨度太大，每个领域都需要有时间积淀来形成专业能力。但各个领域有时间积淀的人聚集起来后，相互之间又通常说不到一块去。非标的生鲜，及下沉市场批发业务则又很“野”，防腐与狂奔很难完美“协同”。
所以，《商业观察家》认为，这一块，最终不是看这两家企业当下的基础资源、现有人才团队能力有多强，而是看未来学习能力、解决问题的能力有多强。
因为，各家企业一定会有问题，都可能会出大问题。
这是一定的。
目前来看，拼多多拓展更快，主要是它的下沉用户基础盘更契合社区团购这个赛道，主站在生鲜快消领域已经建立议价能力和形成现成的供应链资源，在起步阶段，及导流阶段布局非常快。
从供应商的反馈来看，拼多多给一些供应商的感觉，是在做内部赛马。“谁跑出来谁老大”。
它也是内部动员做得最好的企业之一，拼多多主站工作人员、“采购”都被要求到区域基地，到社区团购业务一线去“练”，“身段”放得相对低，很有初创公司的冲劲。
从一些竞争对手的反馈来看，很多评价拼多多带来的威胁更大，“狼性十足、打法凶悍”。
美团的起步则不如拼多多，主要还是做社区团购的资源基础盘不如拼多多。但美团过往建立的口碑是团队学习能力很强，多年发展也沉淀出了内部的一套组织学习机制。在城镇化高的区域市场，美团的优势也很明显。
