在国内众多家电企业中，方太集团（以下简称“方太”）一直以定位高端市场、“雕刻”高端产品见长。比较罕见的是，方太身上同时还烙印着一个符号：基于中华优秀文化而形成的一种独特的企业经营管理文化。同时，其董事长兼总裁茅忠群也有“儒商”之美誉。
方太对于打造高端产品有着精益求精的工匠精神和深刻的执念。在国内的众多厨电企业中，起步略晚的方太是第一个营收突破百亿元的企业，而这一目标在2017年度就已经达成。
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方太下一个要攻克的堡垒是要成为千亿元级别的伟大企业。为此，专注厨电二十余载的方太正在开辟新的跑道。千亿元营收目标的达成并不轻松，但是对于未来，茅忠群信心笃定。茅忠群表示，“对方太来说，我们对自己的产品有很高的期待，有很高的要求。如果千亿只是数字的堆积，这不是我们想要的。我们的目标是千亿级的伟大企业，而不是千亿级的普通企业。方太会永远追求创新、坚守创新。”
脱胎于“二次创业”
方太的诞生要追溯到20多年前凭着点火枪起家的茅理翔（茅忠群父亲）遇到的一次“危机”。
1984年，凭靠从慈溪章盒福利厂分拆出来的6台小冲床，茅理翔创立了慈溪无线电元件九厂。1992年，慈溪无线电元件九厂更名为宁波飞翔电子工贸总公司（以下简称“飞翔公司”），出口点火枪产品。到1994年，飞翔公司迎来辉煌时刻，其生产的点火枪独占全球50%的市场份额，茅理翔也被称为“点火枪大王”。
不过，危机随即也悄然逼近。在改革开放的浪潮下，由于点火枪产品技术含量不高，行业门槛较低，点火枪市场涌进了多家玩家，大家竞相压价，行业恶性竞争不断，最终导致整个行业的发展出现颓势。飞翔公司也临近亏损边缘。
困局之下，茅理翔进行了反思：为何公司的点火枪业务已经做到产销世界第一，仍会陷于危机？沉思之后，茅理翔认为，其症结在于公司没有自主品牌与自主核心技术。至此，茅理翔心中埋下了二次创业要做自主品牌，要拥有自主核心技术的种子。
此时，恰逢就读于上海交通大学，研习电力系统自动化专业的茅忠群即将研究生毕业。茅理翔一个电话把即将赴美国读博士的茅忠群召回家，他希望茅忠群能够子承父业，接手飞翔公司，共同应对挑战。茅忠群答应了父亲的要求。
不过，为在新业务开展之前把飞翔公司已有问题规避掉，茅忠群与父亲“约法三章”：第一，将公司从小镇搬到慈溪市开发区，并跳出以前的业务，另外成立一个独立的品牌“方太”；第二，另起炉灶，老员工不要，亲戚不能进入；第三，新公司方向性的决策自己说了算。
最终，茅氏父子达成一致，公司更换跑道进入吸油烟机行业，生产吸油烟机产品。
1996年1月，宁波方太厨具有限公司成立。到1998年，“炒菜有方太，除油烟更要有方太”的广告语传遍大江南北。
谈及公司当时发力吸油烟机业务的“初心”，茅忠群曾称，其通过市场调研发现，顾客对吸油烟机产品普遍存在六大不满：吸油烟效果差、噪音大、滴油漏油、拆洗不便、外观难看、不安全。于是，作为市场后来者，彼时茅氏父子意识到，必须发力科技创新解决痛点，才能避免恶性竞争。这一次，茅氏父子投入3000万元创建方太，并潜心创新研发。
此后，为保持稳健的发展势头，不断增强研发实力，方太制定了每年将销售收入的5%投入技术研发的战略部署。据方太官网披露的数据，截至2019年7月，方太已拥有近3000项专利，其中发明专利数量超400项。而在自主核心技术的加持下，2017年方太年销售收入（不含税）突破100亿元，成为全国首家销售额破百亿的厨电企业。2019年8月，在年度发布会上，茅忠群预计，2019年公司全年营收将达到110亿元。
波折与探索
与绝大多数企业的成长路径一样，方太品牌在发展的过程中也曾遭遇“冲击波”。
茅忠群曾回忆说，方太在创立的前几年发展比较快速，但是在创立的第一个五年末，其就感觉到公司在管理上有短板。“因为我们在第一个五年一手抓产品，一手抓营销，当时发展得比较好。然而到第五年时，销售额跟第四年持平了。”
因此，在创立的第二个五年，方太就开始重点解决管理问题。“当时主要采取了三个措施：一个就是开始从世界500强企业引进高管，第二个就是我去中欧工商管理学院读EMBA，第三个就是全面导入卓越绩效模式。”茅忠群说。
对于内部管理模式，方太一直在寻求每个发展阶段的“最优解”。在第三个五年，为解决管理问题，方太施行了第四个解决方案：从2008年开始，方太在企业文化及管理方面全面导入中华优秀文化。
与中华优秀文化结缘，对于方太而言是一个循序渐进的过程。可以说，在方太成立的前10年里，茅忠群是西方管理学徒。但是在实践中他发现，西方管理教育的管理人员与本地员工在行为管理上，会出现各种各样的冲突。特别是当方太业务扩张，驻外办事处越来越多的情境下，上万名员工仅靠制度管理完全跟不上，寻找适合方太的企业文化的必要性就显现了出来。
于是，从2008年开始，茅忠群将儒家的基本精神“仁、义、礼、智、信”写进了公司的价值观，要求每个方太人，从高管到普通员工都必须具备这样的做人准则。
“如果一个管理要有效，一定是‘两条腿走路’，‘一条腿’是员工的信仰、价值观，另外‘一条腿’是制度的管理。缺了一条腿，人是走不稳的。我们把中华优秀文化导入现代管理当中，也是希望把另外‘一条腿’补齐。”谈及方太历时10余年推行的方太文化体系，茅忠群曾如是表示。
由于坚持不上市，方太从2008年起就一直在摸索适合非上市公司的员工中长期激励机制，整整两年后，方太终于形成了以“身股制”为核心的全员激励体系。在组织各个部门进行系统讨论后，从2010年开始，凡是符合适用范围、在方太工作两年以上的职工，不需要投资入股，自动成为公司身股激励的对象，都可依据条件拥有一定数量的身股，职工依据所持有的身股参与公司和所在事业部的分红。
开辟新跑道
方太的下一个目标，是要成为千亿元级别的企业。
对于目前尚在百亿元营收范畴内的方太而言，要冲刺千亿元大关，寻找增量空间是摆在其面前的不可忽视的一个挑战。
对于寻找增量空间，茅忠群曾对媒体记者谈道：“我相信中国那么大的市场，要支撑一个千亿营收级别的厨电企业是足够的。当然我们的产品线还会不断延伸，像水槽洗碗机，就这一个产品线，我相信这个产品在五年到十年，一定会成为中国家庭的必需品，一个基本的配置。而我们又是这个产品的原创发明者，仅这一个产品可能就会给我们带来上百亿的营收。我们的产品线现在是十条，可能将来至少会延伸到十几条。未来短期内，应该说方太还是会在厨电行业，但是从长期发展看，仅仅是厨电行业还不够。”
而且，一个需要直面的问题是，在经济下行和房地产调控政策的影响下，厨电行业结束了近十年的持续高增长态势，进入“换挡期”，行业发展呈现低迷态势。
奥维云网（AVC）全渠道推总数据显示，2019年上半年度，厨电零售额为281.4亿元，同比下滑了9.5%。其中，吸油烟机零售额为167.2亿元，同比下滑了10.7%；燃气灶零售额为93.7亿元，同比下滑了6.3%；消毒柜零售额为20.5亿元，同比下滑了13.9%。
不过，茅忠群对当前阶段厨电市场面临的处境并不感到悲观。“我觉得负增长是短暂的。因为厨电与其他家电相比，普及率相对来说还是比较低的，尤其是三四级市场。下一阶段中国要全面实现小康社会，要满足人民对美好生活的向往，我相信这个空间还是比较大的。”
值得注意的是，当前方太已经吹响了开辟新跑道的号角。2019年8月，在年度发布会上，方太宣布进军集成烹饪中心和净水机两大领域。与此同时，茅忠群还向媒体记者透露，公司内部有进军冰箱领域以及多品牌运作的探讨，但目前没有结论。
对于为何会选择切入集成烹饪中心领域，茅忠群解释称：“由于我国的厨房面积相对比较小，之前分体式、嵌入式的厨电占有橱柜空间，对橱柜空间的要求比较高。所以说集成产品有一定的市场，或者说是一个细分市场。”
当前，面对纷繁复杂的厨电市场，作为厨电龙头，方太也不可避免地承受着市场压力。但是，这个有着23载拼搏岁月的企业及其掌舵人仍然显得信心满满。在茅忠群看来，三四线城市以及加强to B业务都会给方太带来很多机会。
