进入消费分级时代，如何从快速变化、高度细分的消费人群中筛选需求与寻找切入点，成为优质品牌方/供给方需要思考的问题。品牌扩张过程中，又会面临用平价产品的性价比占领更大市场份额，还是用溢价产品的文化附加值深耕细分人群的选择。而在国内制造行业高度成熟造成产品同质化的背景下，更多新品牌正在尝试通过产品与服务的差异化，从激烈的市场竞争中突围。
12月29日，2019头头是道年会暨消费文化高峰论坛举办了《新消费专场：消费供需新生态》圆桌论坛。大希地创始人、CEO王凌波，认养一头牛CEO孙仕军，熊猫不走蛋糕创始人杨振华，言几又集团董事长、CEO但捷，钟薛高创始人林盛，以及洛克公园创始人戴富祺受邀出席，围绕新消费的供需变化与发展趋势进行讨论。本次圆桌由头头是道基金董事施嘉斌主持。
大希地创始人、CEO王凌波认为，要用新的产品和渠道满足用户的新需求，并根据不同层级的用户需求建立产品分层逻辑。熊猫不走蛋糕创始人杨振华表示，创业公司应该避免绝对的主流与高频刚需，从边缘化产品或小众需求切入，再做市场延伸。
据钟薛高创始人林盛对市场的观察，相较于传统世代，新消费群体的消费逻辑转向“物美价廉”，即在“物美”前提下选择相对性价比。洛克公园创始人戴富祺则提出，质价相符是消费者追求的最终结果，在提供不同产品与价格分类，满足消费者对于性价比和精神追求等多重需求的同时，品牌也需要在此基础上尝试增加自身溢价。
言几又集团董事长、CEO但捷强调，差异化策略不仅局限于产品内容组合，也可以覆盖场景打造、体验与互动性服务等领域。认养一头牛CEO孙仕军也强调了非产品层面的创新，在他看来，差异化也可以发生在前端生产与后端客户体验等环节。
以下是由《新商业情报NBT》根据新消费专场圆桌论坛整理的对话记录：
01
供需平衡
主持人：面对日益细分的消费人群与多样化的用户需求，在精力有限的情况下，品牌方/供给方如何在细分需求与高效供给之间寻找平衡？
王凌波：我们主要是服务80后与90后的新家庭消费者，通过提供预烹饪食材，让不懂烹饪或烹饪技能较弱的消费者在家里也能很快做出一道色香味俱全的主菜，提升生活品质。我们抓住的一个机遇是，家庭厨房端的主流消费群体正在从60、70后往80、90后迁移。新人群产生新的需求，他们要求寄来的餐食要好吃、好看、好做。基于新人群的新需求，我们是拓展了一个新品类——预烹饪食材，这在国外相对成熟，但国内还属于新兴市场。总的来说，就是通过新的产品和渠道，满足新用户新的需求，从而打造新品牌。
孙仕军：供给端与需求端的改变主要来自技术变化，产品本身没有特别大的改变。比如我们原来会去超市买牛奶，因为有较多时间。现在时间有限，快递方便，所以我们针对的是需要更便捷服务与更直接沟通的一到三线城市的“精致妈妈”、都市白领和蓝领。
杨振华：客户下单，我们才会配送蛋糕，因此我们是在想办法开发和满足客户的需求，而不需要考虑供给与需求的平衡。面对用户需求的不断细分，我认为创业公司反而要避开绝对的主流与刚需高频，因为机会就在小众市场。小众市场体量未必小，中国人太多了，需求很大。创始人应该先从边缘化产品或小众需求与市场切入，再做延伸。
但捷：我们现在还没有生产内容，更多是为用户提供与筛选内容。文化消费是一个较大的市场，我们通过数据分析，找到消费者需求，供应链从围绕产品走转向围绕用户需求走。如何更好地满足用户的文化需求，是我们研究的重点，我们不仅提供图书，还有生活方式的产品及内容，以及在线下组织大量文化活动。我们所做的都是为了尽量满足用户的各种需求。
林盛：钟薛高是一个冰淇淋的品牌。据我们观察，中国家庭的零食篮子一直处于扩容的过程，二、三十年前是瓜子花生，后来多了糖果、巧克力、水果等等。我们发现，首先，所有产品的共性就是非刚需，其次，这些产品都是常温品。于是我们在思考，零食篮子扩容过程中会不会出现低温产品，如果有，这就是一个新的需求，因为以前冰淇淋都是在街头以随机零售为主。而这就是我们所捕捉的供需关系变化。
戴富祺：我们是做新一代运动场馆的公司，这个领域的市场需求和其他行业不太一样。这几年，对于洛克公园这样的新一代优质运动场景的市场需求越来越旺盛，我们要解决的问题是如何尽快占领市场，加大供给满足市场需求。
02
溢价还是平价
主持人：好的产品应该溢价还是平价？作为企业，如何定价才能实现市场需求与潜在规模的平衡？
王凌波：我们最初进入一个误区，希望用一款产品控制整个市场，但后来我们发现完全不是这样。中国的消费分级特别明显，购买力较强的用户更偏重于精神层面的需求，这其中一定值得做溢价，而且更高的溢价能带来更好的产品和服务，以满足更高的需求。而对基础消费群体来说，他们需要的是同样的产品有更低的价格，高性价比的商品就是好的商品。经过早期摸索后，我们建立了比较清晰的产品分层逻辑，以满足不同层级用户的需求。
孙仕军：产品功能、售价与溢价需要根据不同的行业或公司的发展去思考。我们目前有三个基础单品，由于包装限制，很难做溢价。对乳制品而言，除了通过产品价格获得盈利，更重要的是规模，基础型产品规模会很大，而规模提升带来的是边际成本降低。我们也在规划特色型产品，比如从牛的品种出发去做探索。
杨振华：好的品牌和产品一定有溢价，如果没有，就要看消费端是否认可这个品牌。但溢价是相对于强调性价比、或是低端的品牌而言的，而好品牌与产品要竞争的是同档次的友商。所以溢价部分要做取舍，在哪个环节投入才能加强自己的壁垒，或是加强自身的差异化。
但捷：言几又有很大的一个版块是图书，图书是锚定定价的产品，即使是好的图书也无法溢价。我认为好的产品选择溢价还是平价，取决于产品在市场的稀缺程度、与同类产品的竞争程度以及消费者的接受程度。溢价和平价都是销售策略，溢价能更好地让公司获利，平价能快速扩大市场占比，要根据不同的产品与市场采用不同的策略，没有绝对的手段。
林盛：我们认为80后、90后乃至新成长的消费者群体，与上一代最大的区别在于，一方面，新的消费者没有经历过物质匮乏的时代；另一方面，他们的学历、眼界与人生经历远高于上一代，其物质审美与精神审美也高于上一代人。因此，我们相信，60后、70后选择商品的逻辑是“价廉物美”，而新一代消费者是“物美价廉”——我要看这个产品是不是好的，能不能满足我的期待。这并不是不要性价比，而是在“物美”前提下，选择相对性价比，这是消费品在未来二十年的一个核心逻辑。
大家都在谈性价比，但我认为性价比是一个富有技术含量的事情，不是你想做就能实现的。比如现在一个五米长的钢卷尺卖四、五元，这是没有技术含量的，但如果在生产端能把成本加利润压缩到两元，整个性质就变了。
拿钟薛高来说，我们听到最多的评价是“除了贵什么都好”。不是我不想做性价比，例如COSTCO能把产品毛利控制在18%，既解决源头规模化问题，又解决后端精细管理问题，在此基础上还能有利润，这就是极致的能力。到这个份上才能谈性价比，否则你的后端供应链没有解决，产品不够强悍，只能通过补贴或降低品质去获得性价比。不是说性价比不好，而是做不到性价比，就不要拿性价比去忽悠人。我们都是做消费品的，消费品的核心是做品牌，做品牌就是希望获得溢价，通过合理的利润给客户提供更高的价值，这是根本属性的问题。
戴富祺：我觉得大多数消费者还是在追求性价比，我们应该设计更多的产品和不同价格的分类来满足不同的人群。质价相符是很多消费者追求的最终结果，在此基础上增加我们的品牌溢价，才可以立足不败之地。
03
差异化
主持人：在中国制造业高度成熟的时代，产品同质化是绕不开的话题。想请问各位嘉宾，品牌要如何实现产品与服务的差异化？
戴富祺：从运动场馆来看，首先是足够大的规模和好的位置，这与传统场馆的有很大的不同。其次，我们在很多场馆增加了“黑科技”，比如用户可以在洛克公园的手机小程序收到他在场馆打球的视频，参加篮球赛也可以获得数据。通过移动互联网新技术，这些都会自动推送给用户。另外，创新永远是线下行业的根本，一成不变，用户肯定会玩腻的，如果哪天像我们这样的企业失去创新和引领能力，可能就危险了。
但捷：我们的商业模式以线下为主要载体。线下和线上竞争最大的不同在于体验和互动，现在线下门店对消费者最大的吸引力不是购物本身，而是体验和互动。我们也一直在思考，如何在这两点上挖掘自身优势、抓住消费者。
从创立的时候开始，我们品牌精神就是创新和体验突破。现在我们不仅在产品内容组合上做创新，在场景打造上，我们在卖场空间植入了很多与生活方式结合的业态，让它不仅仅是图书销售场所。消费者到言几又来不仅仅是为了买东西，更多在于体验，很多体验与互动是可以转化成付费内容的，我们也在试图将体验和互动性服务转化成可收费的产品与内容，这是我们正在探索的方向。
我们正在打造一个城市公共空间和“城市客厅”，未来，我们想做的线下文化场景的极致体验，满足这些刚需，就能牢牢黏住消费者。
杨振华：对于产品和品牌如何实现差异化，我们有自己的方法论。我们将客户的消费行为看作一个链条，当把链条变得足够细长时，我们会从中找到可以被砍掉或增加的环节，或是在不变情况下找到可优化的环节。比如在配送蛋糕的时候，“放下蛋糕就走”是一个半成品，需要增加仪式感来表达情感、活跃气氛，所以我们相当于在末端配送时增加一个环节，可以读情书、唱歌跳舞，这是在做加法。
孙仕军：牛奶行业的产品创新比较少，我们会在几个方面做创新，一是在产业链上端，比如养牛。大家可能不了解这个行业，过去十几年养牛的行业都做得不太好，我们在源头做创新。从结果来看，中国平均牧场单产7.5吨，好的牧场，例如伊利和蒙牛，平均单产10吨多一些，而我们现在的平均单产是13吨。效率大幅提高，单体牧场盈利能力也会增强。这里包含管理细节的创新和管理团队的应用，在这样一个传统行业里，我们的管理团队由90后组成，能带来很多不一样的东西。二是客户体验上，我们的服务更符合现代人的消费习惯。原来牛奶在超市售卖，现在可以通过快递，每个月固定时间送到家里。我们的创新是延伸到产业链和客户体验的，而不仅仅是产品本身。
04
消费的变与不变
主持人：身处快速变化的时代，什么是消费品企业的变与不变？
王凌波：在消费领域，一直变化的是消费者，因为从80后、90后到00后，每一代人的需求不一样，购物行为也不一样，由此带来商品和服务的变化。对一个企业和品牌来讲，不变在于两个方面，一是永远要给客户提供想要的产品和服务，二是内生效能，降本提效，不管外界怎么变化，这对企业来讲都是永远不变的。
孙仕军：首先是产品不变，给消费者的是高性价比的好产品；其次是企业经营效率不变，企业永远是高效淘汰低效，在低毛利的行业里生存取决于企业的运营效率；第三，对人才的重视不变，不管消费者怎么变，这一代人才是最懂这一代消费者的，让90后去服务90后，这是人才的不变。
杨振华：不变的东西对于每个企业都一样，大家是共通的。变化的东西是我们的机会，变迁带来新的机会，比如设施、位置要求、移动支付带来新的改变，这其中就有我们的机会。找到细分领域，拥抱变化，是消费品的一个机会。品牌不变，但消费者需求在不断迭代、升级与分化，这是我们的机会。
但捷：对于创业公司和企业来讲，变化是最主要的，因为从环境、市场到消费者需求，一切都在变，我们要在变化中寻找机会。可能不变的只是企业在长期过程中形成的企业文化、价值观或使命，但变化是一个永恒的主题。
林盛：我们做食品更多关注的是共性，技术变革带来巨大改变后，人的变化其实不多。做品牌无外乎“真善美”，做食品产品要关注最基本的口味是什么，我们更关注不变的东西，因为所有的变化都是在不变的基础上衍生的。
戴富祺：不变是创业者的热情和初心，这也包括企业的文化。对于变化我们无法避免，比如消费者的年龄也在每天变化，科技也在不断带来变化。变化是好事，有变化才会有新的市场。
