这是一些来自30年前，或者至少20年前的大船。这么多年一直在广阔的大海上航行，它们赶上了中国经济的高速发展，房地产行业大崛起。这些大船在前30年的旅程都是蓝天白云，顺风顺水。
但是，事情正在发生着变化。海面上多了一些采用了新动力的大船，还有各种各样速度更快的小船，有的甚至是快艇，它们更加灵活，马力强劲，它们有新的航行路线和服务模式。而环境也在发生着变化，竞争加剧，新的消费人群需求变得难以把握。
那些30年前就已经行驶出来的大船，似乎正在进入一片浓雾迷茫的海域，接下来怎么走？更换发动机还是改变航向？对这些传统的并且曾经取得成功的大船来说，一切正在变得扑朔迷离。
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迷航之船
当下的传统家居零售企业，就是那些已经航行了二十多年甚至三十多年的大船。
所有问题的症结完全可以归咎于大约15年前，互联网的诞生和崛起。互联网绝不仅仅只是一件工具，它是改变一切的力量。互联网的出现不仅仅是诞生了电商，更重要的是它催生了很多新的商业模式，而技术的赋能，如无人化、刷脸支付、消费无边界等等，都提高了交易的效率。
尤其重要的是，互联网改变了商业和消费者的思维方式，以及传播沟通交流的方式。
当电商崛起的时候，传统家居零售行业是相对比较安全的一个分支。家具建材商品具有大件、不便运输，也不便在线上购买，很多需要现场测量定制等等特点，所以电商无力蚕食家居零售的线下份额。
在过去的十年中，当其他零售板块纷纷跳下互联网的大海，更换发动机，改变商业模式，拥抱互联网的时候，家居零售不为所动，依然可以活得很好。
这也造成，到目前为止在整个零售行业，家居零售可能是互联网化程度最低的。
但是，如前所述，互联网带来并不仅仅是具体的战术层面和商业模式层面的改变。互联网诞生了新的消费方式，催生了新的商业文化，诞生了与过去不一样的营销传播话述体系。
在互联网的大潮裹挟之下所产生的与过去完全不一样的商业文明，是从根子上带来的影响和颠覆。无论这个行业是否适合电商，但是原来的逻辑已经不再适应。
所以，当下的家居零售企业最大痛点有二：
一、商场场景极度陈旧，商业空间落后。
二、线上线下如何一体化，如何实现新零售？
意想不到的对手
在你的视野里能看得见的敌人都不会对你造成致命的威胁。而那些看不见的突然诞生的新模式，才有可能是当下巨头们的掘墓人。
这个道理历经成千上万年，无论对于什么样的组织，几乎都同样有效。当电力出现，蒸汽机消失了；当人工智能出现，流水线上的操作工人下岗了；当智能手机出现，传统移动电话消失了。
对家居零售行业来说，变化似乎同样正在不知不觉之中发生着。2019年，形势越发严峻。
变化的有两点：
第一，随着整个宏观经济的增长放缓，房地产行业进入低增长通道，家居家装已经过了高增长点，经销商大量消退，以收租金为模式的零售平台就面临大压力;
第二，一些新的零售生态出现，一些意想不到的竞争对手开始跨行跨界，打劫传统家居零售行业的地盘。
家居零售行业备受蚕食鲸吞。比如说，越来越多的精装房出现，开发商也想赚家装的钱。再比如说，线上线下的定制平台出现，从建材到家居，一个平台一体化搞定。
再比如说，你能想到，原来卖手机也开始卖家居，原来卖电器的也开始卖家居。
2014年，小米智能家庭上线，2016年，小米智能家庭更名为米家，2017年叫小米有品。2016年4月，网易严选平台也正是上线。2018年3月23日苏宁极物南京店正式开业。
从小米有品到网易严选，再到苏宁极物，这三个新零售平台，他们主要是聚焦于“日常家庭家居生活用品”，大到沙发、床、书柜等等，小到锅碗瓢盆。
也就是说，这些线上线下一体化的家居生活用品零售平台，正在构建一个新的零售分支，而这样的零售分支，很显然在瓜分传统家居零售的市场。
前文分析过，家具建材类商品似乎并不适合在线上销售。但是，需要注意的，消费者的习惯是潜移默化培养起来的。这些新兴零售平台，他们的产品是简约美观而且精致的，性价比也高，标准化的家具商品，方便快捷的交易方式，对早已经习惯了互联网购物的年轻人来说，具有极大的吸引力。
况且，传统的家居零售卖场的商业空间本身就毫无吸引力，而这些平台的出现，正恰当地提供新的消费可选项。
沉疴：过时的商业模式
传统的家居零售正越来越形成多个寡头垄断的格局。在缺乏创新的态势之下，行业成为少数几个连锁大品牌的游戏。为了不被挤压，大家只能拼命放大自己的规模效应，不断开店扩张。
由于家居零售卖场是租赁模式，自己并不销售产品，所以在开店扩张的过程中，就需要有足够的经销商跟进，如果经销商并没有太大的意愿扩张，商场就会面临出租率低的困局。
有人说，家居零售企业只是个收租金的，既不生产产品，也不经营产品，毫无技术含量。在与经销商的共生关系当中，几乎不承担任何经营风险，而经销商在整个家居零售的链条当中，永远都是最容易受伤的人群。
作为包租公或者包租婆，是一种旱涝保收的经营模式。这样的模式这今天如此残酷的市场环境之下，很显然早已失去了它的应有价值。
首先，零售卖场对经销商来说，唯一的价值是商场的品牌，类似于“万达”或“苏宁易购”这样的平台品牌。但是，如果一旦平台品牌缺乏创新，对消费者来说品牌没有吸引力和粘性的时候，平台价值就会大打折扣。
第二，由于平台商是收租金的，在利益最大化驱动之下，跟经销商的关系本质上来说是博弈，彼此利益此消彼长。如果平台加大租金，经销商的利益就得不到保障;而放水养鱼让经销商有钱可赚，平台的利益就降低。
在实际经营过程中，胳膊拗不过大腿，往往是平台商话语权更大，导致经销商群体被涸泽而渔，经销商的利益得不到保障，群体萎缩，开店意愿降低就不能跟进卖场的扩张速度。
第三，由于平台不销售产品，所以在经营上的所有动作，基本上都是隔靴搔痒。零售卖场管不了产品，管不了价格，经销商可以跟消费者讨价还价，造成极差的购物体验。
在统一促销的时候，商场并不能有效指挥销售终端的产品、导购员、店铺陈列，而商场的提供的促销礼品绝大部分被经销商套走并不能真正给顾客带来实惠。
从本质上来说，零售卖场和经销商表面上统一，实际是两张皮，各唱各的戏。
作为一个不承担经营风险，也没有实际经营能力的“平台商”，靠收租金存活，当它在新商业模式创造和品牌活跃度上又毫无建树的时候，这样的模式还能发展几何?
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