在北京朝阳的一个二流商务区，我数了一下，直径150米的范围内有8家便利店，包括最早的7-11以及后来陆陆续续开张的全时、全家、便利蜂等。我都有点怀疑，在这些店开张之前，小白领们是怎样活过来的。从一个小细节能够感觉到，它们根本不掩饰自己的山寨气质——每家店都有关东煮。这种水煮串儿在若干年前随着7-11来到中国，成为很多人光顾711的主要原因。
在这些店中，便利蜂是开张最晚的，而且居然在一栋楼的底商开了两家店。这家2016年12月才成立的连锁商超，不到一年半的时间，就在北京、上海、天津、南京等地开出了200多家店铺。而便利店之王7-11花了14年，才在北京开了不到200家店。
如今，便利蜂全国门店已超过1000家。其中北京超过500家，超过全家、7-11和罗森等日系便利店在北京店数的总和。上海也已超过100家。这样的开店速度引来惊叹，也饱受争议。更大的争议，来自便利蜂流淌的互联网血液。
速度与“算法”，是便利蜂的核心策略。它的终极目标，是要做一个大数据及算法驱动的便利店系统，尽可能减少人工在其中的参与。
听上去，似乎是互联网“金手指”营造的又一个神话，只是不知道，这样的神话能持续多久？
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便利店，风口进行时
便利蜂创始人庄辰超曾是“去哪儿”的CEO，被媒体称为“天才极客”。2016年告别“去哪儿”后，庄辰超经过大量调研，锁定了便利店行业作为下一个创业方向。
这确实是一个非常大的市场。据中国连锁经营协会统计，国内26个重点城市，单个便利店辐射人数为1.2万人，而在美国和日本，大约每2000人左右就有一家便利店。中国城市人口约6亿左右，如果按日本便利店的渗透率估算，可以容纳30万家店。
有人研究过，当人均GDP达到6000美元时，便利店就进入了发展的高峰期，而我国当前的人均GDP已接近一万美元。按照美国、日本等国家的经历，在大型超市充分发展之后，会迎来现代连锁便利店发展的高潮。日本第一家真正意义上的现代便利店，也是7-11的第一家日本店是1974年才开张的，如果横向对比，中国的大城市和东部沿海地区基本具备了1970年代日本社会的购买力，而且在全国范围内，大型超市的发展已经进入全面的衰退期。
7-11在日本发扬光大，却是一家起家于美国的企业。1927年，7-11的前身全球第一家便利店在美国达拉斯诞生，由一家制冰公司创立。在冰箱没有发明之前，从美国北方向南方和中美洲出口冰块是一桩十分赚钱的买卖。1925年，民用冰箱开始上市，这家公司意识到冰块生意可能要终结，公司必须找到新的发展方向。
冰块销售点夏季天天开业，每天营业16个小时，公司发现居民在来购买冰块的时候还希望能顺手买到针头线脑和牛奶、鸡蛋、面包等等家常食物。于是冰块销售点就顺理成章地转型为小卖部，有冰块保鲜，让这些小卖部的食品更受主妇们的欢迎，在早期建立起了公司的竞争优势。1946年，因为当时店铺的营业时间是每周七天从早上7点一直到晚上11点，公司干脆更名为7-11公司，此时公司开始进入扩张期。1963年，公司开始实现全天24小时的营业，在南方的几个州开设了超过1000家连锁店，此时才真正迎来了连锁超市的大发展机遇。
1971年，伊藤洋华堂的员工铃木敏文在美国出差时，偶然发现了这种不同于传统小卖部的新业态，并力主公司引进日本。此时正是大型超市在日本火热的时候，公司大部分人反对引进这种业态。反对的理由很充分，和大型商超比，这种小店单位面积的销售额肯定更低，同样的销售额也要雇佣更多的人工。但铃木最终用便利店未来经营上与大超市的差异化和更高效的管理计划说服了公司，这才有了7-11在日本发扬光大的后话。
目前，国内大部分城市的短距离购物依然以传统小卖部为主。便利店虽然迅速增长，但整体连锁化程度低，服务参差不齐，商品同质化，这都是便利蜂的机会。
便利蜂的打法是以速度取胜。成立之初，便利蜂打出的旗号是“1年开100家”，为了达到目标数量，只要位置合适，不管是30平米还是400平米，都迅速拿下。
疯狂开店的同时，便利蜂的基本运营模式也和其它品牌的连锁便利店一样，毫不犹豫地走了山寨7-11的“捷径”。大部分门店的面积为100多平米，最小存货单位两三千，自有品牌和鲜食、热食占比也与7-11十分接近。
不过，便利蜂品牌传播的最大着力点是把自己打扮成一家数据科技公司，而不是小卖部延续。引以为傲的是它们的“算法”。便利蜂小程序里的slogan是：一家24小时靠谱便利店，智能零售新体验。通过“门店+APP”形式的线上线下双布局，用户可通过手机APP以及自助购机器实现自助购物，从而提高购物效率，减少门店人力成本。
便利蜂从生产、销售、到运营、服务各个环节，都渗透着数字化思维和管理。据说创始人曾在内部邮件中强调“每个总部员工的数学逻辑能力”，认为便利店业务“每一天都需要大量基于数学逻辑评估的小决策”。
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“算法”至上？
便利蜂的数字化管理“硬核”到什么地步？举几个简单的例子：
便利蜂的热餐，使用各种传感器，对食物的烹饪温度、火候、时间等参数精确量化，连土豆的硬度、扁豆的长度、炒制时间都有规定，每样食品的制作流程控制精确到秒，并使用物联网技术记录、监控每一个步骤。
每天早上5点，便利蜂的系统会推送做包子的任务，每次做几个包子，几个肉的，几个素的，都在计算之中。甚至店长要热几个包子，都由系统决定。
便利蜂的短保商品（保质期在48-72小时内的），都是动态定价，变价规律借鉴了航空公司对机票的“收益管理”机制，商品哪天、几点开始打折，都是自动的，连店长和店员都不知道。一旦打折生效，商品前方的电子标签就会由普通的黑白色变成“红色”，确保对价格敏感的消费者一进店就能看见。
这种极致量化管理自然有它的好处。首先，大量缩短了员工培训的周期，便利店行业培训一个店长需要2-3年，便利蜂只需要45天到6个月，因为传统便利店模式下需要由店长做的决策，大部分被算法取代，变成自动化管理。这一点至关重要，如果按照传统培训周期，根本跟不上便利蜂的开店速度。
另一方面，对生产、配送流程的数字化管理，能够最大程度保证产品品控，实现标准化；基于销售数据选配每个门店售卖的商品，成功率也远高于人工选品。
但是，速度和数据，是否能保证便利店的成功？
没有便利蜂的单店效率，我们参考类似业态和理念的同行，单店单日销售额仅为2000元左右。而很多十分原始的小卖部，单日的销售额都会高于这个水平。连锁便利店单店营业额偏低的原因在于，经营模式基本山寨7-11，也就决定了只能面向一线城市白领这样的单一市场，大家都扎堆在这个狭小的市场，导致客流被高度分散。本来满足一、两个店需求的客流，七、八个店来分，便利店本来就是薄利，必定杀得刺刀见红。
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零售的本质
与疯狂扩张的国内便利店品牌相比，以7-11为代表的日系便利店显得相当“佛系”。进入北京14年，只有251家店，还不如便利蜂两年的数据。
7-11的缓慢步伐引来外界一片唱衰，但公司本身似乎并不焦虑。其实，只要仔细看看7-11门店的数据，就知道姜还是老的辣。北京的7-11平均日销售额为2.4万元，几乎是其它便利店品牌的3倍左右，北京东直门簋街的一家7-11，甚至创下过单店日销6万元的行业纪录。平均来看，一家7-11顶国内三家便利店。所以，撇开销售额谈论开店速度，没有什么意义。
在整个7-11体系里，有着高度一致的理念，那就是，门店赚钱比扩张速度更重要。相比于规模，7-11更看重密度，因为便利店是短供应链半径的商业模式，密集开店，物流供应链和运营成本才划算。
另外值得注意的是，7-11等日系便利店并不那么迷信直营。7-11中国董事长内田慎治认为，直营门店的数量，最好不要超过80家，否则总部管控起来会比较吃力。这种思维正好与便利蜂们相反。
关于智能化和各种新技术，7-11也持保留态度。便利蜂极力推行的无人化收银，在7-11看来，反而会给用户增加负担。“消费者在便利店里停留的时间越来越短了，基本上最多也就在5分钟左右，如果不知道如何操作无人设备，反而会浪费掉很多时间。”
这正是便利蜂遭遇的尴尬之一。门店鼓励消费者使用APP进行自助购物，以减少人工成本，但很多消费者不知道如何使用，需要员工手把手指导，反而增加了工作量。
7-11内田的一句话放在这里正合适：采用新技术的出发点，首先是提升用户体验而非降低成本。顺着这句话，我们可以进一步思考，便利店或者零售的本质究竟是什么？
便利蜂的庄辰超认为，便利店的核心是“两个15”：15块钱（平均客单价），15分钟（去便利店的一个来回时间）。“我们的目标，就是要让中国每个消费者，都能在15分钟的路径内，吃到干净、卫生、相对能负担的食物。”
有个有趣的插曲，庄辰超在混沌大学讲课时，一位女粉丝在互动环节提到，便利蜂“卖的不单单是食物，也有关爱”。庄辰超的回答颇有意思，他说，我们不解决关爱问题，我们卖的就是食物。
这种有些冰冷的“理科男”思维，和7-11的人情味形成了鲜明对比。7-11成立三十周年时，曾播放过一则企业形象广告，广告中，店员问一名顾客：“您想买的是不是一份好心情？”
7-11创始人铃木敏文说过一句流传很广的话：零售的本质就是满足不断变化的客户需求。客户的需求，也许包括庄辰超口中15块钱的食物，但绝不仅仅是食物。
归根结底，便利店仍然是一个非常传统的行业，它提供的是生活里的日常，在家的附近，工作的周边，与人们产生持续的联系。首先，价格和服务永远是最本质的。其次，体验不可取代。科技可以复制，在一家店体会到的信任、舒适或温暖，才是属于它的独家记忆。
所以我们看到，无论行业如何变幻，7-11似乎始终将自己的哲学奉行到底：密集选址，提供有价值的商品，一切以顾客需求为导向，注重与员工的直接沟通。
便利蜂的门店管理看上去更为精细，但值得注意的是，便利蜂走全直营模式，但在中国快消零售业，几乎没有直营体系在短期内迅速规模化成功的先例。“小店莫直营”，是连锁领域默认的规则。
毕竟一家大公司简单培训出来的店长，和加盟店老板经常在店里，操的是完全不同的心，所营造出的也是完全不同的氛围，数据无法完全代替这种氛围，这可能更接近于“小卖部”这种延续数千年来的商业模式的核心逻辑。
就像亚马逊CEO贝佐斯的名言：你要问自己这样的问题，未来十年什么事情不会改变？然后把所有精力和努力放在这样的事情上。
