从家居业的视角来看，经济的突然失速将让原本就有着多重矛盾和棘手问题的行业，不得不在巨大震荡中自我修复甚至是“刮骨疗伤”。
中国家居市场的五大核心矛盾
The Core Contradiction Of Market
消费者日益年轻化，
和企业日益“老年化”之间的矛盾
某家居上市企业老总表示，公司订单里80后~90后的占比已经达到了70%。当然了，其实新房买家具一直都是年轻人。但是同样是年轻人，
26岁的90后≠26岁的70后
当年的70后没那么多审美需求，也没有新媒体的影响，更别说李佳琦带货了。大家都是差不多的工人阶级家庭出身，审美需求基本一致，看着差不多就买得了，这样的消费者“很好对付”。
但90后会这么好对付吗？
显然不会，不要说90后，经过经济改革开放成长洗礼之后的70后，也越来越“矫情”。因为大家的审美在提高，对服务的要求在提高，家居需求也越来越变得个性化。当然，企业也在不断发展，但是二三十年来更多是产品和营销层面的发展。在审美意识、管理手段、服务理念、制造效率、订单响应、售后等方面，除了部分优秀企业以外，本人认为平均水平并没有太大的提高。
面对售后服务，太多企业依然漫不经心。个性化的需求（而非个性化的产品）依然无法满足。企业依然有着这样或那样的套路，越来越“中年”，越来越“油腻”，越来越“世故”。
以前，大家都很傻，你聪明就能赚钱。
现在，大家都聪明，你傻点才能赚钱。
所谓傻，就是真诚、简单、及时响应、没有套路。
消费者“服务式需求”，
和厂商“产品式供给”之间的矛盾
大家都在说要抢占设计入口，实际上，你真的知道什么是“设计”吗？20年前也有设计，只不过都是装修公司的统一空间布置模板，现在的设计虽然融合了更多消费者的个性化需求，但本质从来没变过：
设计其实是一种售前服务
我要在书房里放书、放CD，还要放红酒，你帮我琢磨琢磨怎么布置？
我老婆裙子比较多，你看看这个衣柜的收纳空间怎么设计更加合理？
我抽烟，别忘了给我在阳台留个“放风”的地方吧！
这其实更多是一种对消费者需求的认真倾听、理解和共建，是服务的满足。消费者其实心中早已有蓝图，你要做的是把它抓出来，转化成自己能提供的产品来实现。
然而，大多数的经销商和厂家提供的只有单一的产品、不敢担当的躲闪，和无力解决的无奈。而这，正是之前定制家居企业们飞速增长的需求驱动力。
虽然精装房会逐渐削弱这方面的需求，但消费者的服务式需求仍然会以其他面目出现。比如，买你的柜子可以，但你能不能帮我把房间里开发商配好的柜子敲掉，然后把建筑垃圾一起搞定？
消费者的“瘦瘪钱包”，
和家居产品“高昂价格”之间的矛盾
我始终认为，中国的内需市场依然很大。大部分的情况不是没人买，而是你卖的太贵。
为什么Costco可以让上海人挤破头？因为便宜
为什么大家都爱去宜家吃饭买东西？因为便宜
为什么拼多多可以逆势雄起？因为便宜
小米，8年做到3700亿市值上市，还是因为便宜
“便宜还要有好货”，这是当下和未来的共识
当前所有的消费概念，无论是各种好物、严选、所谓国货和新国潮，包括民宿和中档酒店的兴起、时下流行的生活方式等等，真正的内核只有五个字：
“便宜有好货”
不便宜的，不配被称作生活方式
找个下午搭飞机去巴黎喂鸽子不是生活方式，是低调炫富。买LV买保姆车住五星总统套房也不是生活方式，是小红书式装逼。
生活方式一定是和最广大的人民群众紧密相连，从群众中来，到群众中去。人民群众虽然消费意识觉醒了，但地位没变，依然是人民群众——你懂的。
消费升级，升级的不是价格，是要求
而家居业最容易出现的情况就是：好看不好卖，好卖不好看。好看的为什么不好卖？就是价格太高！价格太高的原因林林总总，各家有各家的道理，而且说起来振振有词，但是这和顾客有关系吗？
顾客前脚跟你打着哈哈，“嗯，好看，的确好看，我回家和家人商量一下”，然后后脚去别人家下了单。因为口袋里就这么点钱，还要给小孩买进口奶粉呢。
如何让东西即好看又好买，才是真正要解决的问题。小米、无印良品、宜家，甚至包括麦当劳，其实做的都是这一件事。如今大环境不好，大家的口袋更紧了，中国大部分商品产能实际又是过剩的，所以顾客终究可以在别人家买到他想买的东西。
经销商“如坐针毡”，
和企业“麻木管理”之间的矛盾
经销商对市场是敏感的，毕竟春江水暖鸭先知，但往往养鸭子的人不理解，最后活活把鸭子烫死在水里。
面对急剧动荡和激烈变革的市场，经销商们往往知道问题在哪里，但拿不出答案。这时候企业需要拿出解决方案，企业需要提供陪护式的指导和管理。各种渠道的尝试和突破，全靠经销商自己摸索不现实，公司必须拿出切实可行的方案，和经销商一起来完成。
无论是设计师渠道、工程渠道，还是社区营销、社群营销，要把经销商从坐商变成行商，从终端门店变成城市服务中心，需要的是企业平衡好利益，真正把经销商当成家人来看待。
家人，不是打鸡血时候的口号
而是你愿意替他扛事！
的拓展，面对售后投诉的解决，面对新需求的方案，很多企业往往表现出麻木不仁、随便应付的官僚作风。公司总部某个经理的漠视和滞后，可能导致经销商几个月奔波的白白付出。
市场供给“过度饱和”，
和企业“死扛不退”之间的矛盾
中国的家居建材市场，总体供给是过度和饱和的。中国建筑材料流通协会发布的2019年《全国BHEI（中国城镇建材家居市场饱和度预警指数）数据报告》指出：
▌2019年全国BHEI值已高达178.06，位于红灯区，意味着建材家居卖场已处于过饱和状态。
▌2018年的BHEI值是160.98
▌2016年的BHEI值为133.96
当100≤BHEI<150时，是黄灯区，说明建材家居市场已经饱和，当BHEI≥150时，是红灯区，说明市场已处于过饱和状态。实际上附着于过饱和的建材家居卖场之上的，是过饱和的企业数量、品牌、产品、设计。。。统统都是过剩的。
与此相对应的是，很多企业，无论是已经挣了不少钱，还是压根挣不到钱，本着打造百年基业的目标和中国人持续拼搏的传统，全部不肯退出、退休，不愿意转换赛道。
公司上市，千亿企业
每一位中国企业家都在为梦想而窒息
哪怕营收只有100万
这是中国企业家心头的魔障，这将导致几乎所有参与者都非常疲惫，非常辛苦。其实有些企业如果产品和研发已经不再具备太多竞争力的时候，可以及时刹车，要么见好就收，要么转型升级。否则便很容易：
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从旁观到亲自下场，与经销商的关系迎来重构
2020年面对突然熄火的终端零售，总部厂商发现再也不能像以往那样埋头招商、开店、开发新产品了。例如在遍地开花的直播营销带动下，厂商也纷纷主动（或者被动）参与进来。这是否反映了一些新的趋势？
1、为经销商赋能，将成为品牌厂商的关键能力之一
许多厂商每年的新招的经销商存活率不到50%，于是年年招商、年年换商。这当中有经销商的盲目选择的原因，但同时也说明：企业在招商之后为经销商的“赋能”是严重不足的
例如，早期通过直播营销为经销商抢回部分订单，通过轻量级的营销小程序（如逛逛美家）帮助经销商进行快速社交营销和裂变，通过VR门店和在线设计为消费者提供更方便的选购和体验服务等等。
对比之下，很多厂商这段时间以来要么无所作为，要么如无头苍蝇，不仅没有帮助经销商，反而产生了一些负面效果（如缺少系统规划的直播带货）。
更长期的来看，企业还要承担起更多的领导者角色：包括对潜在市场的分析、挖掘，对新技术、新工具的研究利用，对创新零售模式的探索等。不久前，欧派集团发布的一则招聘启事也说明了这一点。
被称为“第二发动机”的欧派集团创新发展项目部，发布了多个岗位的招聘需求，这些岗位对于行业来说很多还是第一次出现，如：
老客户模式研究主任、旧改模式研究室主任、线上引流研究室主任，以及新模式研究推广部经理等。
这些岗位，说明欧派正在以总部之力探索各种新模式，从而为终端零售更好的指路、赋能。
以上这些将让经销商越来越明白：选择厂商品牌时不仅要看产品、看出厂价格，更要看企业为经销商赋能的能力。
对厂家来说，在2020年及之后的日子里，缺少和经销商有效的联动机制，无法为经销商提供系统、有力的支持，竞争力将大大降低。
2、与经销商的关系重构：未来需要事业合伙人
一定程度上，疫情在推动产品、服务和体验线上化的同时，也是对“去中间化”的一次极大加速——因为中间渠道多为实体形式（如门店、卖场等），厂商能否直接面向消费者变得至关重要。
它让B2C模式的“B”从原先的经销商——也就是小b，逐渐转向了工厂总部，也就是大B。
这种转变的影响将是十分深刻的。一方面，企业需要更加灵活的组织能力来应对C端消费者的诉求。
另一方面，企业和原先的直接客户——经销商的关系也会发生极大的变化。在家居业，这种变化同样不能避免。
家居企业虽然无需也无法直接服务C端消费者，但总部正在构建越来越强大的系统能力，从信息化软件（各种系统平台的搭建），到市场的研究、策划、营销支持等等，帮助经销商获得更大的竞争力。
如此一来，厂商总部与终端零售之间将不再是以往“天高皇帝远”的各自为政，而是越来越多的相互渗透、融合。
总部与经销商之间，可能会更多的表现为“总公司与分公司”之间的关系，以保证行动的一致性。
此外在一些特殊的模式下，例如拎包入住企业（亚度家居）将零售职能收归总部，经销商则是更加轻量化的“服务商”角色。
总之，总部与经销商之间的关系将更趋向为“事业合伙人”的模式，双方在稳定的利益分配机制下为市场提供产品和服务。
当然这是一种对未来主流趋势的猜测和预想，也更加适用于规模企业，实际情况会更加复杂，广大的市场空间让各种模式都会有存在的可能。
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在线化与近距离体验：门店形式的再探索
促使门店形式发生改变的关键是消费习惯的改变。这种改变当中有两个动机尤其值得关注：
一种是“在线化的消费”，一种是“近距离的体验”。这两者在未来的“后疫情时代”更加会被放大。
1、在线化的消费
今日家具3月刊的卷首语是《越来越轻的世界》。“轻”的含义有很多层，但其核心依托于“数据”编织的新世界。当信任机制得到解决，技术解决了体验的难题，交易就会不可避免地向线上转移。
消费者来到实体门店可能只有两种目的：一种是为了放松享受式的“逛店”，另一种是通过面对面的沟通、亲身体验，解决关键的信任问题。
回到家居行业，门店一直是至关重要的堡垒阵地，承担了营销获客、体验、服务以及品牌形象展示的多重功能。
但当数字化时代逼近，以上职能大部分都将可以通过数据完成，且效率更高——富丽堂皇的装修所带来的视觉效果，不一定比得上一套VR全景图片；导购的耐心解说，可能还不如一个生动活泼的短视频。相对的，门店职能就要被重新解构。
2、近距离的体验
以往家居消费者会去逛卖场、逛家居店。但随着上游地产商、拎包入住团队、家装公司的截流，样板房套餐让消费者体会到了省心、高性价比的好处。这种近距离的市场搏斗，对于门店的要求和以往完全不同。
不仅如此，当新房越来越少，旧房翻新、改善型需求逐渐成为家装消费的主要市场时，门店需要更贴近市场、提供更加个性化的需求。
未来，门店的面积和位置都将拥有更大的自由度，但却对专业性、数字化程度提出了更高的要求。
3
从海量产品系列，到爆款精细化运营
一场疫情，让原本重度依赖展会招商的家居企业们慌了阵脚，更不用提那些依靠招商“致富”的厂家们，可以说是“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。
正是由于这种路径依赖，让整个行业不自觉“高速前进”了很久，却很少停下来仔细打磨产品。而这场疫情，恰好给了行业一个内部调整的机会。
1、优化产品矩阵，放弃“瘦狗”产品
2、重视产品开发的科学性
此外，不久前由深圳家具研发院组织的一次微信群讨论中，南洋迪克渠道中心副总经理王鑫总结了几个产品研发的要点，值得参考：
研发产品要站在企业战略层面去考虑。
研究市场，研究消费者。要对我们的上游房地产行业有研究，知道房屋的发展趋势，对行业的盈利模式进行分析，对当代潮流趋势分析，要具备前瞻艺术思维。
确定产品研发思路后，就是考验企业的综合实力，产品的上市速度，产品的优化升级迭代，企业的反应速度是关键。
产品的可持续性发展，从之前产品开发向空间开发升级，以目标用户的空间效果作为原型，倒推产品的功能和属性。
