灯塔指引船的方向，然后形成了航道，进而成为了船聚集的港湾，良品铺子要做的就是灯塔。
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从消费互联到产业互联
十年前的陈洪很难想象，十年后他会带领华乐福突破1亿元销售额。
彼时，华乐福还是一个规模不到1千万，刚从外贸转内销的生产企业，在风雨飘摇的金融风暴后努力存活。
以一个椰果布丁为契机开始了与良品铺子携手合作。
十年后的今天，再次遇到经济环境的重大变化。陈洪却摩拳擦掌，因为危中有机，找准了方向的他准备加速“起飞”。
2020年，华乐福参与研发生产的良品铺子儿童零食产品，已成为良品铺子全渠道销售中的“新起之秀”。
其实，乐华福只是良品铺子260多家国内供应商之一，亦是良品铺子“高质量发展模式”的受益者，即灯塔型企业的产业路由器模式。
多年前，良品铺子就已经将触角延伸至上游，向“制造型零售商”转变，并深度参与产品的整个生产过程，从产品的原料、研发、生产、营销等环节给出明确的要求和标准，掌控整个供应链从而降本增效，提高利润空间。
如今这一模式再次“升级”：高效率为产业链上下游赋能、高标准带动产业链协同发展、高质量发展助推中国疫后重振。
这实质上是，对供应链的深度管理，亦是国际顶级企业所采用的供应链管理模式。
以全球便利店头部品牌7-Eleven为例，该品牌绝大多数是加盟店、没有自建工厂、物流中心，实行共享研发、共享采购、共享物流、共享IT、共享金融，不赚差价，不赚通道费，不赚广告费，不赚交易佣金。
从供应链角度看，7-Eleven业务重点及创造利润的环节是消费者洞察、品牌建立、涉及定价和营销的商业企划、信息系统及供配体系搭建等。相对而言，在产品制造、供应、配送等环节，则主要采取外部合作模式。
某种程度上，良品铺子的模式，其实跟7-Eleven类似。这种平台化模式的前提是，需要强有力且有效的双边管理，即面向供应商、零售端的协同机制，进而提高效率。
正如良品铺子产品供应事业部总经理刘玲所言，各自做好最擅长的事。良品铺子负责新品研发、终端销售，将质量管控、精益管理、数字化能力赋能上游，供应商则做好制造环节。
正是通过与良品铺子的通力合作，260多家国内供应商通过良品赋能，共享研发等诸多环节，保证了1500多个SKU商品在2400多家线下门店、线上线下8000余万会员的面前精彩绽放。
在前不久，良品铺子推出的儿童零食和健身零食，深耕两个细分市场所取得的成绩就足以说明这种平台化模式的魅力。
数据则更有说服力：
8月27日，良品铺子发布2020年上半年业绩报告，虽受疫情影响，但其上半年业绩取得了增长。报告显示，2020年1~6月，良品铺子营业收入为36.10亿元，同比增长3.02%，归母净利润为1.61亿元。
从上半年财报中可以看出，良品铺子上半年收入增长主要来源于线上渠道，并且在高端战略加持下加大在细分市场发力，相继推出“良品小食仙”、“良品飞扬”、“良品购”等子品牌布局儿童零食、健身代餐零食、企业团购等细分领域，在有效应对疫情的同时，更为后疫情时代企业发展做好了战略布局。
良品铺子推出平台模式的目的很简单：即通过研发赋能、管理赋能、供应链协同发展等举措，与供应商凝聚高质量发展共识，提高协同效率，一起共建高质高效的零食供应链体系，以适应当前经济发展环境以及消费趋势。
亦如良品铺子创始人杨红春说的那样，“消费者的真正需求是要靠供应端来去满足”，前方的消费端只是用户运营上的服务，但核心价值还是产品，产品则源于供应端。
因此，良品铺子从消费互联转向产业互联。
8月28日，在良品铺子第六届供应商大会上，良品铺子牵头成立了“供应链高质量发展委员会”，发起了良品铺子质量管理升级计划，从而找到共创十亿爆款产品机会点，提升供应链协同水平。
这不仅需要良品铺子对供应链全程的数字化把控，更是与供应商的深入合作与精准配合。
显然，良品铺子多年深耕供应链的努力已初见成效。
产品生产信息、进出库数据、各门店退补货、全渠道订单打包及配送……这些在良品铺子一个八万平方米的物流仓，98位员工即可完成。未来这一数字还将继续减少到40人以下。2019年，良品铺子全渠道在仓仓库库存平均周转天数是19天，快于同行近一倍速度。
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直径1米，纵深100米
单个行业的产业细分趋势从未像今天这样明晰。这一点，深耕零食行业十余年的杨红春体会得格外深刻。
“所有的创新最后是要跨界、跨学科、跨专业领域。”杨红春表示，“如何做到各环节的协同，最终聚焦到零售行业的效率源泉，具备面向消费者的能力。”
这些都通过产品来体现，除了产品还是产品。
“我们做新品，首先想的不是成本，而是质量。”刘玲说。
以“7日鲜”综合果仁为例，剔除价格较为廉价、口感相对普通的花生、南瓜子，良品铺子选择了腰果、核桃仁、榛子仁、开心果仁、蔓越莓干、红提干、蓝莓果干的组合。
同时，针对还要深入原产地，通过与原料端+生产端的三方协议，进一步保证良品铺子在原料、加工工艺、成品等一系列标准的落实，最终实现高品质输出。
“对比同类产品，我们绝对没有坚果碎、果干碎，颗粒更大，饱满度更高。”刘玲说。
值得注意的是，与市场上很多品牌在该产品的外包装上发力，并努力延长坚果的保质期不同，良品铺子另辟蹊径，直接优化周转环节，从生产到发货不超过7天。
针对消费者新鲜健康的核心需求，良品铺子在保证整箱净重的前提下，适度放宽了每袋的净重标准，从过去的25.1克~25.2克/袋调整为，24.9克~25.3克/袋.
误差范围虽然只是扩大了0.3克，que大大提高了效率，每1小袋的装袋时间可缩短2秒。假设一个工人一天装1800小袋，那么仅这一个小环节就可节省生产时间1小时。
最终让消费者能够更快收到更新鲜的商品。
一点小小的改变，带来的不仅是流通效率的提升，更是消费者的认可。
上市才两个月的“7日鲜”每日坚果，月销量已超过10万份。
当然，260多家供应商，遍布全球的产地，在严苛的标准下，与合作伙伴共同成长才能走得长远。
武功记就被良品铺子订单“逼”着跑。
作为良品铺子最早开始合作的供应商之一，在良品铺子只有6家门店时，武功记就开始为其提供牛肉类产品。今年，随着良品铺子开发健康代餐零食细分市场，武功记就“认领“了低脂鸡胸肉。
从牛肉到鸡肉，看起来只是原料的变化，对于武功记而言，却是完全不同的工艺，以及更高的投入。
前期与良品合作，光研发阶段，就花掉了十几吨的原料，从疫情恢复之后，4月~6月，送去检测的样本就多达80次。
但是，12年的合作经验，让武功记相关负责人苏承威并不担心。因为，加入良品铺子研产销供应链体系后，“都是被订单追着跑的”。武功记原来在汉阳有两家工厂，与良品铺子的合作，生产销售额量级翻了100倍。
今年5月，低脂鸡胸肉开始试水销售，5月和6月每月销售量在2吨~3吨左右，8月，这款产品直接卖脱销。“这个月我们接到了40吨的大订单，计划再投资200万元添置设备，扩大产能。”苏承威说。
对于良品铺子而言，相对于选择合作伙伴和发展道路，更难的是承担责任。没有一家自有工厂的良品铺子更多地承担了检测员、安全员和效率提速器的责任。
良品铺子在自身加速数字化的基础上，逐步导向上游。一方面，通过大数据洞察用户需求，提升产品开发、生产流程效率；另一方面，通过用户反馈数据，反过来对生产工艺进行升级改造，提升产品升级改造的效率。
杨红春表示，良品铺子通过规划报告共享、市场和用户数据分析共享、质量专项技术支持、质量专业培训、自动化生产线技术和方案支持、良品最佳管理实践导入等，为供应商提供技术支持。
数据显示，通过14年的发展，良品铺子已为旗下的每个产品制定了详细的“说明书”。
首先，良品铺子所有产品理化指标普遍高于国家标准或行业标准的20%以上；
其次，加入了颗粒大小、果壳开口程度等与食品安全无关，确深刻影响消费者购买体验和口感相关的感官指标；
第三，介入80%供应商的原材料采购，通过指定原料产地控制产品质量，例如菲律宾芒果干只挑选5~6月间、自然8成熟的菲律宾吕宋芒做原料，奶香夏威夷果甄选澳洲、南非夏威夷果且只挑直径在25~28mm的“大型”夏威夷果，花见枇杷干只选莆田产的8成熟鲜果等；
第四，要求所有供应商100%执行约定的产品制作工艺。
此外，良品铺子还将供应商数据录入系统，打通生产、物流、资金、信息，为计划下单、采购日常管理等业务活动提供支撑。
在良品铺子支持下，每年供应商产品工艺升级案例可达50余例，产品配方升级案例达40余次，带动供应商年销售增长30%以上，通过一个又一个日益增长的订单，盘活产业，提高供应链的韧性与活力。
2006年至今，良品铺子有260多家国内供应商，带动109家供应商获得跨越式成长。其中，13家供应商年采购额超1亿元；14家供应商年采购额超5000万元；37家供应商年采购额超2000万元。
最终，在零食的细分领域，良品铺子实现了以企业价值观为基础，以产品为根本，以消费端建设、供应商互动为核心的能力，最终向形成协同效应的“产业路由器”角色转化。
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顾客导向下的以柔克刚
“藤椒口味好好吃”，“想喝奶茶又怕胖”，“爱吃辣又怕长痘”……每天，良品铺子后台以万为单位的消费者反馈信息被收集整理，最终传导到研发部门。
越靠近消费者，越能打造柔性供应链，才能根据市场需求快速做出反应。
一方面，通过大数据洞察用户需求，提升产品开发、生产流程效率；另一方面，通过用户反馈数据，反过来对生产工艺进行升级改造，提升产品升级改造的效率。
在零食这个“喜新厌旧”的行业，良品铺子深谙常做常新的规则。
根据中报，良品铺子在售产品有1556款SKU，位居行业第一，其中，超过50%的SKU都是市场首创，实现了对休闲零食品类更全面的覆盖。值得注意的是，新品占比达到18.25%，平均每月有30~40款新品投入市场。
“不能不变化，也不能盲目创新。” 杨红春强调，要在现有存量上进行创新。
研发肯定会有失败，但不能将成本全部转嫁个供应商，而供应商也不能只做“生产寄生虫”。
据了解，良品铺子的产品研发是研产销一体化过程，与合作伙伴风险共担、成果共享。通过越来越明确的客户需求和渠道布局，改变了过去低头式创新，极大地缩短了测试时间，提高了新品的成功率。
“最重要的指数就是复购率。”杨红春告诉《灵兽》，如果有30%的用户在首次成交后的一个月有两次复购，说明这个产品很成功。如果6个月都没有复购或复购率很低，说明产品不行。在良品铺子的研产销体系里，可以快速失败，“数据很直接”。
数据显示，2019年，良品铺子线下门店重复购买率达到73.75%以上，高于行业第二位的70%。
此外，更加开放的产销系统数字化也在进一步提高效率。据了解，目前良品铺子260家供应商数据全部在线，包括原料、包材、单日产能、库存、在途数据、在良品铺子仓库存、在门店仓库存、消费者购买量等。
“进销调存退费，所有产品的东西都在，避免浪费，避免资金积压。”杨红春说。
2019年年报显示，良品铺子库存周转率达到6.2次，高于来伊份的5.5次和三只松鼠的3.9次。
同时，良品铺子还与高校及科研院展开了广泛合作，将最前沿的研究成果运用于产品研发中。
2020年中报显示，良品铺子还将产品研发职能独立建制“产品研发事业部”，以消费者需求和市场洞察为驱动力的、专门从事食品与生物技术产品研发。
通过“研究院+产品研发中心+供应商”，联合打造行业研发创新平台，实现数字化产品概念测试、科学的产品研发技术路线、以及客观可靠的产品消费者测试，打造深度研发能力，构建供应链竞争新壁垒，强化核心竞争力。
2020年先后亮相的子品牌——儿童零食“良品小食仙”和健身代餐食品“良品飞扬”不仅创新力满满，就是其深化供应链的最好体现。
细分市场的深入以及差异化的产品策略，也为良品铺子带来了漂亮的数据。2020年中报显示，上半年儿童零食销售额达到1.87亿，同比增长近35%，超过了所有品类的平均增幅。健身零食良品飞扬上市两个月，销售迅速增长，其中，蛋白代餐奶昔、低脂鸡胸肉两个爆款，上市两个月，销售环比分别提升70倍和15倍。
未来，良品铺子将针对孕妇、产妇、儿童、银发族、健身族等细分人群不同需求，定制健康营养、具有功能性的零食。
与之相伴的是更紧密融合的产业链，进而迸发出内驱活力和动力。在优胜劣汰中，“未来中国会出现若干个千亿级的食品企业。”杨红春说。
