十一将至，上海零售圈的会员商店大战即将拉开帷幕。今天，有媒体人在头条号晒出照片，称山姆会员商店直接派人在盒马即将开业的会员店门口拉新。这似乎正中盒马鲜生CEO侯毅的下怀。他宣称，10月1日正式开业的盒马X会员店要和Costco（需求面积:10000-15000平方米）、山姆这些国际零售巨头“同场竞技”。
当然，如果你熟悉侯毅的风格，这些都是一半真实一半夸张的营销手段。就像盒马在宣传中一定要打一张“民族牌”一样，“上海诞生中国人自己的会员店”。其实看过去年Costco开业现场的人就会知道，零售业就是个本地化、家长里短的生意，民族牌未必有用。
当然，这件事从行业角度看有积极意义。盒马X会员店的推出，倒是正如侯毅自己所讲，“（中国零售商）如果不能形成最佳的商品性价比，不能形成最佳的供应链体系，是无法长期生存下去的。”不久前，在《零售老板参考》举办的零售未来峰会上，侯毅提前剧透了盒马会员店的消息，并谈及了他对于零售业发展态势的最新思考。
盒马X会员店，这应该是盒马公司自成立以来推出的第8种业态。耐人寻味的是，Costco所体现的生活方式和盒马所代表的新零售带来的“消费行为碎片化、购物频次高频化”正好相反。甚至可以说，这和过去盒马所倡导和引发的改变，也有一定的矛盾性。
盒马X会员店
随手问个问题，盒马鲜生门店线上订单占比据说超过70%，侯毅表示，未来还要超过90%。这真的是一件好事？2019年两大外资零售巨头进入上海，ALDI都入乡随俗做起了线上配送，但是要知道，对于上海无处不在的生鲜到家服务，Costco一开始可是不为所动的。那么今天盒马自己面对不为电商所动的会员店鼻祖Coscto，究竟是从还是不从？
Costco可是不为所动的原因，是对自己的商品足够自信。对于盒马X会员店的话题，我们可以由此展开讨论。
主打自有品牌
盒马的商品力究竟怎么样，不是这篇文章说了算的。在即将开业的盒马X会员店，盒马可以说也拿出了看家本领。据介绍，盒马X会员店的SKU数量在1500个左右，秉承了精选的原则。其中自有商品占比超过40%，自有品牌“盒马MAX”占比超过20%，近10% 的商品是盒马海外直采。
自有商品超过40%，意味着盒马X会员店会尽可能的突出差异化和盒马特色。这次会这里我们可以做个比较，Costco和山姆的会员店商品结构是怎样的？
根据招商证券的研报统计，2018年，美国山姆会员店的自有品牌比例大约是16.89%，而Costco是28.17%。而在上海Costco，根据媒体披露自有商品的比例大约是25%。从SKU的数量来看，Costco的数量更多，大约在4000个以内。
从这个比较中我们可以看出，盒马X会员店其实在商品自有品牌的比例上，与国外巨头在数量上已经比较接近。但是在SKU的数量上少了一倍多。
根源在于哪里，可以看看当时Costco的分类表。
从这个分类表我们可以看出，Costco在零售业中，是属于真正的“全品类精选”。几乎生活方方面面的商品都有涉猎，包括在中国，电商和专业卖场已经做的比较发达的品类（比如高端家电）。
从某种程度上，这是Costco的傲气所在。也就是说，Costco的会员制，是一种整体认知。这个整体不仅仅是指品牌的整体性，也包括品类的完整性。这也是Costco可以对抗电商的根源。也就是说，你买了我的会员，我就是你生活的全方位买手，你不用再操心了。这样想来，人们花几个小时堵着车也要去采购一次，也就可以理解了。
招商证券的研报数据显示，2018年，在Costco生鲜商品占比大约在14%左右，并没有现在国内新型超市占比那么大，国内可以达到30%-40%。“地理位置和消费习惯均决定Costco的生鲜占比相对较低。”
换个角度看，做一家会员制商店，覆盖全品类，才能保证会员制卖场里的商品在每个品类都能找到差异化的点。可能Costco会认为，过于突出某个品类，就会陷入和品类杀手的客户争夺战，模糊了自己的竞争力。
盒马鲜生从诞生伊始，本质上是生鲜加强型超市，所以在供应链上，也会以生鲜和食品为主。相对应的，盒马也会放弃一部分传统大卖场的品类。这个做法，在国内零售业讨论大卖场的转型方向时，甚至被认为是一种聪明且正确的做法。但是如果来到会员制商店，这个挑战就会被放大。
因为会员制商店的核心，是自有商品，但是不止于自有商品。
会员制的奥秘
综合各方对于Costco和山姆会员店的研究，虎嗅认为，会员制商店的核心，应该包括三层含义。
第一层，是商品的差异化和性价比。这个很多文章都分析过了。不用赘述。但是谈及商品的时候，必须谈及会员制商店的一个特点，虽然采购量很大，SKU数量不多。但是会员制商店的商品汰换速度并不慢。据说沃尔玛山姆一年要换掉30%——40%的商品。这背后意味着什么？
第二层，也就是客群的定位。会员制商店，注定是服务一小部分人，而不是全客群。
Costco进入上海，被上海大妈疯抢，很多人感觉Costco好像变了，你不是服务中产阶级吗，怎么变得比菜市场还乱。首先，Costco上海的管理团队来自我国台湾，对于本土消费市场还是很熟悉，其次，中国的消费分层更多还是和消费力相关，与其他无关。所以Costco并没有变。
毕竟，会员制最大的门槛就是预交的会费。国内曾经有不少零售商尝试过会员制商店，都没有成功。问题在哪里？是消费者心疼那几百块会费吗，不是。
因为中国很多零售商，能够提供给会员的，只有会员价，而不是会员价值。会员价是具体商品层面的。而会员会费的背后，本质上是认同感，除了同一群人对彼此消费能力的认同，还有另一层认同。
第三层，对于零售品牌的认同。
很多时候，渠道形成品牌认知，要比消费品牌本身难得多。原因之一就在于渠道的平台属性，使得它的认知很难标准化，统一化，稳定化。我们不能说零售商都没有品牌忠诚度，很多品牌都有的。但是在超市这个业态，确实更难。有些区域品牌在当地认知程度很高，那是网点密度带来的先发优势，未必是品牌本身的能力。再比如，很多消费者认为永辉超市的生鲜好，那也是对于永辉超市的某个品类有好感，这种好感不容易扩散。
而Costco和山姆的厉害之处在于，他们能够让消费者首先信任的是，这个品牌本身，其次才是它卖的商品。甚至可以说，他们就是线下零售业不会说话的李佳琦。这种品牌认知，已经具备了某种人格化的亲切感和信任感。
路遥知马力日久见人心，山姆会员店入大陆市场20年，才积累了大约300万会员，但是有不少人是真的续费了十几年。会员店这个业态，是要比耐心和定力的。
新零售转身
盒马X会员店的特色，线上可以下单配送到家是一个。值得注意的是，盒马的大海鲜，这次也在其中。
而回头看新零售的历程，可以说，之前的改变，更多是从形式入手，而进入供应链和商品力的深水区，不过是最近一两年的事情。作为新零售的标杆，盒马自身的改变和成果难免会被和新零售划个等号。新零售这三年来，究竟带来了哪些改变？
盒马X会员店
从消费者端来看，以下几点是肯定的：
第一，APP下单，30分钟送到家，这种交易履约习惯的改变，对于整个行业影响是深远的。甚至可以说，今天被热议的同城零售，是阿里自己开门缉盗的结果。正是因为有了盒马的模式，才会让美团这样阿里都觉得凶悍的对手恍然大悟，原来我这套运力体系，不仅可以送餐，还可以送菜。
第二，超市+餐饮的尝试，这个尝试虽然不甚成功。但是以吃为核心切入点，从高频场景入手，一头切入生鲜，一头重塑快消品和食品，这个思路也启发了很多同行，虽然在超市里加桌椅的做法，确实让很多同行掉入了坑里。
第三，从改变强制动线开始，重塑整个卖场的环境氛围，通过场景式的陈列，增加时尚感，增进年轻用户对大卖场的好感。这一点，盒马也作出了很大的贡献。
下面的问题是，新零售这三年，在商品力层面带来了哪些实质性的变化？除了大海鲜之外。这样说盒马肯定觉得委屈。或许是大海鲜的传播效果太好了，反而会让人忽略了一些品类上的变化，比如盒马反复提到的日日鲜商品和定制化商品。但是，就像一直被盒马惦记的便利店，很多消费者会自发的告诉你，全家的面包、罗森的甜点、711的盒饭——这些是真正植入顾客心智的拳头产品。从消费者整体认知的角度看，可能一提到盒马，想到的还是大海鲜比较多。
现在，一头扎入会员制商店的盒马，同时还要面临商品力、用户定位、品牌忠诚度的三重考验。
从这一点上说，盒马开出X会员店，真的是一次勇敢的挑战。盒马首先看到了国内零售商整体上与国际巨头在商品力上的差距，选择通过会员店这种形式来“掰一掰手腕”。会员店本质上就是一种简单粗暴的购物体验，不需要太多服务，不需要太多花架子的东西。同时这也意味着，盒马会放弃许多过去做新零售比较得心应手的套路，比如“盒区房”、悬挂链等等。这就像两个人，双方都卸下盔甲，放下武器，不许用暗器，来真实的比一比拳脚功夫。
此前被媒体热捧的新零售，正在逐渐迎来素颜见人的时刻，而这种不着修饰近似“裸奔”的感觉，对于中国零售业的发展，未尝不是一件好事。
