作为老字号头部代表，周延龙任职全聚德（需求面积:500-2000平方米）后的两大举措备受关注，一是取消服务费，二是调整菜价。在他看来，取消服务费是希望能够换来客流的增长，调整菜价是降低身价和消费者做朋友，让全聚德重新走进消费者的心里。
与餐饮老板内参创始人CEO秦朝在大会上坦诚畅谈之后，周延龙接受了内参君的独家专访，在管理体制变革等方面分享了更多方法论，以下是年度对谈和专访实录。
总第2665期
餐企老板内参 孙雨| 文
老字号的“老”不是罪，
忽视老字号的打造才是罪
从东来顺调任全聚德，被媒体形容为“临危受命”，事实上，刚到全聚德不久就开始了疫情，而在过去的14个月里，我主要的工作就是抗疫，说临危受命并不夸张。
我们今天的主题是“用好一场危机”，对于餐饮行业来说，我认为“危”包含两层意思。首先是很多餐饮企业都在持续快速增长，2019年，我们整个餐饮市场几乎做到了五万亿的规模，如果没有疫情，我们在2020年一定会翻过五万亿的“大山”。
其次，餐饮行业在发展中是足够深的，但不够宽，我们深耕传统服务业，研究饮食领域非常深入和专业，但着眼第一产业和第二产业，在前端养殖业、工业加工以及现代物流配送领域的研究和渗透并不够，这是行业普遍存在的“危”。
其实全聚德上市后的12年呈现出一个高开低走的发展道路。2019年业绩出现下滑，2020年又遭遇了疫情，而这都是全聚德的“危”。一家企业能够成为老字号，是因为满足了人民生活基本需求。随着基本需求规格档次升级，根本需求和刚性需求的压力是永远存在的。
老字号的老不是问题，但忽视老字号的打造才是罪。老字号的生存空间固然很大，但老字号一定不能是“老”企业，企业有自己的生存法则，应该在市场中永远保持核心竞争力和活力，一旦成为“老”企业就会很危险。
抬头看路，拥抱商机
我们应该如何应对和化解这些危机呢？
答案是抬头看路，拥抱商机。
餐饮人不能成为一个极端主义者，不能只关注如何做门店、如何打造更好的服务和研发更多的产品。在疫情后经济时代，我们还需要重新看路，重新审视周围环境，端正内心和态度，去拥抱商机。
现在依然有很多消费者对全聚德是有很高认可度的，我们以前没有刻意去随风涨或拉低菜价，现在调整菜价，并不是没有原则地去讨好，而是降低身价和消费者做朋友，希望让全聚德重新回到消费者用餐时的第一选择上。
消费者年轻化是一种趋势，
逆势而为只有死路一条
做好一家餐厅，有两个简单的标准“讲究”和“舒服”，这两点对餐饮行业非常重要。
“讲究”可以理解为是对一件事物或事情的通行标准，大家形成共同价值观去遵循；现在90%以上的消费者在餐厅用餐，并不是因为饥饿，而是想要较好的综合体验感。比如有人喜欢拍照发朋友圈、发微博，有人享受私密的小环境，有人更注重健康等等。而餐饮人要看到消费者的需求所在，营造更愉悦的消费感受，让消费者们更“舒服”，这样也有利于实现复购。
像故宫是具有千年历史的老字号，近年来逐渐变成潮品牌。国潮是一种非常直观的表现形式，而把老字号的文化内涵推送出去并让消费者接受的形式，也适用于全聚德。
相比其他竞争对手，全聚德目前的整体客群主力年龄段要高于他们大约8-10岁。消费者年轻化是一种趋势，逆势而为只有死路一条，所以我们也在做一些改变。首先要抓住人-货-场基本要素，回归餐饮经营本质，寻找年轻的突破口。
服务是要“删繁就简润物无声，标准规范物超所值”；全聚德的菜品烹饪技艺是有底蕴的，问题主要出现在菜品的出品形式上，因为我们以前更多强调了菜式的传统工艺，而忽略了年轻化的呈现；在门店装修层面，也有很多细节打造，比如从消费者角度考虑灯光的问题。
丰富品牌矩阵，摆正品牌定位
未来，我们会努力实现自我层面的一些变化，进一步丰富品牌矩阵。集团旗下全聚德、丰泽园、仿膳和四川饭店四个品牌存在发展不均衡的问题。
全聚德既是集团名字和企业，也是品牌和字号，我们希望消费者、投资人能够客观平等地看待全聚德、丰泽园、仿膳和四川饭店，他们都是独立的餐饮品牌。
我们目前在投入和研究力量的匹配做得不到位、不均衡。从门店数量、全国布局、收入贡献和利润贡献度来看，全聚德品牌占比较大，在集团内部优势明显。
相对来说，另外三个品牌做得并不够强，所以，全聚德采取了独立一品一策的战略规划。例如，四川饭店和丰泽园都是具有特色的地域菜代表企业，却不尽相同。除了人均消费和收入规模，其实北京消费者对这两个品牌的消费预期和认同的层次也不同。所以这两个品牌怎么走？继续做单体店还是进商场？都需要根据企业的具体情况做独立的品牌发展规划。
四川饭店去年年底在北京王府井百货大楼、大连恒隆广场连开两家门店；丰泽园的大店模式目前看是成功的；现在我们希望仿膳也能找到一种恰当的形式走出北海，也许是餐厅形式，也许是产品形式。
全聚德需要“变”，
没有变化全聚德走不到今天
全聚德最近推出光影沉浸式餐厅，从综合体验、场景、菜品出品等各个方面，都能够感受到全聚德是在变化的。未来，全聚德也会在门店装修、菜品统一性和服务标准化上有很大的提升。
我们希望消费者在判断和了解企业的时候，应该弱化时间概念和新老概念，老的不以此为老，新的不以此为新。
现在全聚德有ABC三种经营模型，三种店型差异较大，从体量和位置上基本不可复制。全聚德正在寻求从经营模式中突围，把1万平方米的大店真正做起来。
同时，社区店在北京出现的比例非常高，面积大概在1500平米、2000平米，社区店具有很高的重复性消费，所以想要经营好社区店就应该去专心研究产品和突出性价比。
此外，越来越多的餐饮品牌选择在商场开店，因为商场具有强大的聚合能力，是单体餐饮品牌远远达不到的。
制定“双轮驱动模式”战略
全聚德采取了“双轮驱动模式”的战略结构，这也是未来很多餐饮企业要走的一条路。以餐为主业，如若还能把食品业务做好，将会平稳支撑品牌双维度发展。
餐饮非堂食业务和食品工业非传统渠道业务起到了至关重要的支撑作用。全聚德给门店和食品工业会下达线上消费比例，倒逼做APP维护和线上销售，坚持做外卖。
如此，打造私域流量就很有必要，包括线下引流、会员等方式；另外把线上线下打通，堂食是线下销售行为，借助大众点评、会员积分等方式，增加线上线下关联度，转化消费者身份，让他们既是线下的客人，又是线上的潜在消费者。
这背后需要重点打磨三点：传统方式中的会员消费，做积分转化和储值；发力外卖，让消费者在美团、饿了么线上平台点餐；做品牌的线上商城，销售自制食品。
这也是我们品牌重新定位的表现，无论做餐饮还是食品，做门店经营还是连锁发展，作为一个经理人，我的责任和使命就是让这个品牌重新焕发青春，再塑辉煌。
