腾讯下场前置仓赛道
首先，从现在流传出的图片来看，腾讯智慧零售小程序下面，有一栏“小程序好店”。比如我们定位的是“福州站”，则可以看到“极速到家”和“大牌好店”两个显示栏，其中“极速到家”下面就是永辉到家。比如，彩食鲜绿甘蓝显示仅售1元，点击一下，则会跳转到“永辉生活+”小程序，进入商品详情页，可以下单。
请注意，上文提到的永辉到家和永辉生活，都来自永辉云创板块。自2018年永辉云创与永辉云超拆分后，永辉云创下面主要有三大业务板块，分别是超级物种、永辉生活、和永辉到家（永辉生活到家）。
截至2019年6月，永辉到家在福州一共有近30个仓，从规模上，明显逊色于对手。另外一点，在客单价方面，永辉也与本地对手存在差距。福州作为新零售创新的热土，线上线下零售业态都非常发达；当地竞争也非常激烈，最近盒马收回福州当地合作伙伴的经营权，恢复直营，也是醉翁之意不在酒。
不过，福州毕竟是永辉的根据地，永辉云创在福州拥有非常发达的供应链体系。只不过，如何发挥永辉供应链在新模式中的威力，一直是永辉云创的课题。
所以，这次腾讯智慧零售下场，可能算是强援入场。可以这样理解，这实际上是腾讯从自己微信巨大的流量池中，导出一部分本地化的流量给线下的合作伙伴。这会给永辉到家弯道超车的可能吗？
我们还是回到永辉到家所在的前置仓赛道，来拆解一下这个模式的几个关键点。位置（密度）、流量、供应链。
前置仓的首先要考虑的是位置和开仓的密度，如前所述，在这方面永辉处于后发劣势。如果盲目加快布局，则可能出现不好的点位加大亏损的风险。
第二个要素则是流量，从前置仓的逻辑看，前置仓是典型的小流量场景，用现在的热词说，是私域流程场景。这个玩法正好适合腾讯的智慧零售，以社区为中心，以微信群为运营载体。此前，线下触点中，腾讯还运用大数据洞察助力到家业务优化地推策略；在社交触点中，腾讯助力永辉生活·到家组建了超过500个微信社群，其中vip社群超50个，社群用户整体复购率达到90%以上。
而且有些社群并非只是发券领优惠，比如在宝妈比较多的群，同时也演变成了育儿交流群，社群活跃度较高。
最后一点则是供应链能力。在永辉到家的品类结构中，生鲜商品超过50% ，而永辉本身也是中国在生鲜领域供应链能力最强的零售商。
也就是说，腾讯智慧零售下场，可能会带来一个变化。就是用自己的流量价值与永辉的强大供应链相结合，让永辉到家更加专心的为服务用户努力，不要去担心流量的问题。腾讯的介入，甚至会改变前置仓的流量玩法。
以前，前置仓开仓先要做社区的消费力预测，甚至做一些预售测试，开仓后依旧要不断的通过地推拉新，来扩大社区流量的导入，让新开仓尽快的度过“养仓期”。
现在，由于微信平台直接开放了九宫格入口给腾讯智慧零售，而永辉到家又在智慧零售小程序界面的显著推荐位，则等于让没有永辉到家前置仓覆盖的区域，提前知道了这个新物种的存在。而且微信这个超高频的国民应用，也会让腾讯智慧零售和永辉到家的曝光度不断提高，这等于是低成本的全民推广啊。
这样一个玩法，显然会让处于同一赛道的、资本推动的创业型选手羡慕。资本可以给钱，但谁能有微信这么多流量呢？
这一次，腾讯把自己的触点能力（基于社群运营用户）和永辉云创的业态经营和供应链能力相结合，这一组合配置目前在到家赛道中，确实是不可小觑的新势力。这意味着永辉到家与腾讯智慧零售此次入口合作，也将以核心城市为单位，深耕区域用户触点搭建，从而为后续的复制打下基础。这才是更为可怕的后手。
这也同样符合智慧零售的进化路线：新上线的智慧零售入口试图承包用户“吃穿住行”，而“吃”无疑是其中最有潜力的服务场景，“生鲜”又是用户最高频刚需的一个消费品类，正在成为一个线上流量的超级入口。腾讯自然也不会放过这样一个入口。
从云创到“到家”
从这次智慧零售小程序首次测试落地福州，其背后还释放出一种信号，对于永辉云创的发展，腾讯方面仍旧给予了认可，并从资金、技术、运营及流量（微信入口）各方面的给予了全面的支持。
其实，外界对于永辉云创的发展，很多人的印象还停留在2018年底的拆分。在很多人印象中，这就是一块亏损的“弃子”，放弃它是为了确保永辉超市的利润。
从第三季报来看，永辉超市确实是传统商超领域最能挣钱的公司。永辉超市前三季度实现营收635.43亿元，同比增长20.59%；净利润15.38亿元，同比增长51.14%。
剥离之后 ，永辉云创也并没有停止探索者的姿态和脚步，这一年频繁发力的永辉到家，则是例证。
其实在进入到家业务之初，永辉最初设想的那种以门店为中心的卫星仓，但是后来还是选择了前置仓模式，这一点也曾经令很多业内人士都感到费解。
原因有二：第一，前置仓是近三年来零售业不断进行模式变革中最有特色的模式，也是争议最大的模式。对于前置仓能否盈利，业内存在争议。第二，前置仓业态目前存在几家有“先发优势”的头部企业，特别是朴朴超市本来就在福州市场，这对于后发者，也是一道门槛。
如果孤立的来看，福州市场再多一个前置仓品牌，显然只会加剧市场竞争。但是前文说到，永辉云创其实是有三个业态，三者之间是相互配合的关系。从门店分布来看，超级物种更多分布于城市的商圈和购物中心内，定位偏向于精品超市+餐饮工坊的组合；永辉生活则是基于社区的生鲜加强型小店；而去年上半年推出的永辉到家，则是典型的前置仓业态。
也就是说现在的永辉云创旗下的业务板块，可以概括为一大两小，分别针对城市商圈和社区，这样三驾马车的格局，基本上可以以“吃”这个场景和需求为核心，实现对一个城市常住人口厨房和一日三餐场景的主要覆盖。这种覆盖不仅有场景的层次感感，亦有全渠道的履约能力。
是不是听起来有点像盒马的“五驾马车”？从消费频次看，生鲜是最刚需的品类，但是生鲜购买的场景一定是要基于社区的。在目前市场上几种不同的解决方案中，社区生鲜店的参与者更多，盒马方面同时做了MINI小店和前置仓，但是侯毅本人一直在各种场合强调他不看好前置仓，而永辉云创对于前置仓的态度完全相反，这是两者的最大区别。
从导流的方式也可以看出，盒马绑定支付宝，是线下向线上导流。但是腾讯和永辉现在也是反过来，是线上的流量导给线下。
而这种截然相反态度的背后，是这样一个命题：一家公司是否愿意跳出既有的业态逻辑，去做突破性的尝试？
盒马与永辉，这一对中国生鲜型超市的绝代双骄，对于生鲜大市场的走势判断其实基本一致。比如强调30分钟到家，强调深耕社区，强调服务年轻白领人群，而不仅仅是大爷大妈。一方面，侯毅又强调做盒马绝不是为了做个实体店，强调盒马的互联网基因，但是在业态选择上，盒马还是坚持以店为中心，在店的基础上做前店后仓，后来又发展到以店为仓（盒马mini）。但是店始终成为无法割舍的肉身。
笔者以为，关键是盒马鲜生的标杆意义太强了。已经开满170家门店的盒马，不知不觉也成为了新成立的盒马事业群的“城堡”，不可能放弃。盒马开创的大店到家模式，一定要继续走下去，变种也顶多是小店到家，不可能大面积去搞不要门店的前置仓。也许，这是个路线问题。
但是对于永辉来说，一个拆分就曾经被媒体写得快到“兄弟分家”的地步，写成了“被盒马带到沟里”的典型，反而没有什么心理包袱了。什么东西觉得好，就可以拿来试试。如果从名字来看，永辉云创表明了一家实体企业的互联网情结，但是回到永辉“生活”，再到永辉“到家”，这说明永辉正在重新找回自己的基因，接地气的永辉，才是最可怕的。
当然永辉并不拒绝互联网，同样是比拼对社区的渗透力，盒马正在玩命的补供应链这一课，希望的是用商品力打出顾客黏性；而供应链是永辉的长板，不需要补课，所以，永辉云创恰恰是要拉上腾讯，一起研究下怎么玩好私域流量。
这就是，你背后站着阿里，我这边还有腾讯。你补供应链，我上流量课。这个岁末年初的零售市场，真是精彩极了。