2019年中国消费零售市场的几个标志性成果，大约可以在“社区买菜、电商直播、下沉市场”几个关键词看到风险资本、超级平台和产业链的聚焦方向。
还有一个特别值得重视的事件：德国ALDI（奥乐齐）超市和美国Costco（需求面积:10000-15000平方米、今年计划开2家）（开市客）大卖场，同时在今年的6月7日和8月29日，正式以实体店形式进驻中国市场。首站城市，选的还是中国城市综合实力第一的上海。
两家零售企业没有入华之前，就在中国零售业和其它行业得到的尊重与模仿。这个行业的从业者已经非常习惯在“自有商品、超低售价、强大供应链、会员模式”几个基本零售要素上，武装美化自己好似站在零售业发展前沿地带的话语优越感。谈零售业的发展方向言必称ALDI和Costco，已是这个行业的过去几年的表达常态。
ALDI和Costco也没有让中国零售同行失望，今年相继入华的开业引爆和持续良好运营的现状，对得起大家的好评。其中Costco在8月29日的开业失控场面，引发的全社会关注度，早就达到了超出零售业范畴的案例影响力。
不少人至今顽强的在“入华时间太晚、外资零售业在中国全军覆没、Costco不懂中国国情、上海人不过是扎闹猛一阵风、干不过发达的中国电商”等各种自信判断，看空着Costco在中国的发展前景。这里面唱衰的意见不乏大量知名媒体，还有类似卖牛腩的个别人对Costco近乎私人仇恨一样的嘲讽攻击。感觉Costco在中国要是不倒闭，已经会影响此人的商业信誉。当然，此人的历次创业经历和评论Costco的专业技术含量，已经挺不利于商业信誉了。
零售“民科”现象不是什么要紧问题，Costco自己也挺争气。上海首店开业一个月内取得20万会员的成果，很好的说明了一切，要知道这还是在开业当天不少人买一单就退卡的情况下完成的，办卡率还超过全球门店单店平均水平的3倍以上。
按照299元人民币的年费来算，Costco上海首店的在会员费这笔纯现金收入上，就有6000万的净利润入账。这在中国大卖场单店年均600万净利润（这还是非常理想的业绩指标）的标准对比，Costco上海首店的运营成果值得多肯定几句。
有趣的是，ALDI和Costco，入华几个月之余，已经呈现出完全相反的两种模式。一个高度坚持自己全球一致的模式，一个则在高度适配中国本地的市场环境。
1、Costco中国门店就是不变
会员费收入是Costco业绩来源和商业模式的命根子，也是其它同类零售业几乎没法照搬模仿的独特竞争力。就连ALDI具备接近自有商品供应链能力，以及廉价购买体验的硬实力，也没能在会员制上拓展出什么净利收入。原因无外乎是Costco在批发型零售模式上的专注程度更高，Costco的会员制度当中也有专门针对企业的企业会员。对比ALDI偏小型门店、偏品类更精选、偏社区定位的模式架构，Costco在单次大量购买的性价比方面更高。当然，批发型零售模式，只是在此便于表达的表面原因。
如果再加上ALDI和Costco全球门店平均70000元人民币的坪效来看，中国零售业对两家全球代表性零售企业的尊重和模仿，没有毛病。
但是，Costco不能模仿。迄今为止，这个开业36年的大卖场（不算企业成立时间），至今找不到完全一样的对标或竞对企业。最多就是在供应链、自有商品开发等方面有些部分类似之处。当然，收费会员制也并非Costco首创。Costco的独一无二的模式，在于它是迄今为止将零售业得到验证的几个关键指标，融合贯通的最彻底的企业。
为了简化我们阅读理解的复杂性，这里大致给Costco零售模式梳理一套结构图谱。
1、确立收费会员为门店主要利润来源，这是能装进口袋，写进财报利润率的最终收入。至于为什么要从会员费下手挣钱，原因无非是零售业批零差价的运营收入不仅利润率不足，应对经济周期变化和社会结构变迁的可控性不强。其它中国零售业操盘的金融化、营销服务，甚至供需关系不对等合作收益等收入手段，也不是Costco认可的可持续常态良性模式。
2、吸引消费者购买会员这个“入场资格”的门票，前提只能是购物最刚性的万年法则：好货低价。家庭一般快速消费品不存在太多“只求最贵，不求最好”的“逼格”行为。况且Costco面向的消费群体主要对象是家庭和企业顾客，还是社会基数和消费力最稳定的中产阶层。
3、好货低价在Costco打造的极致供应链和商品结构之前，市场上所有零售企业尚且没有一家有同等的供给能力。供给能力的极致化切近任何增量或存量的市场，都是碾压式的存在。
4、盈利方式、目标客户、经营能力，三个条件确立之后，其它任何发生在前后端经营要素的打造，都是围绕着这三个条件展开的。一定程度上，这也是一切商业机构得以存在的基础条件。
5、好货低价的经营能力打造条件，需要在极致供应链和自有商品两端体现。前者建立在Costco和全球最顶级的品类供应商达成直采供应关系，Costco需要大量定制化规格、独家专供、联合开发、联名特款、极致低价方面，获得来自供应商的供给资源。Costco反馈给供应商的回报，则是稳定的合作关系、大批量采购规模、家庭客群的持续售卖、“干净”的合作条件（无苛捐杂税）。综合下来，供应商和Costco的合作，纵然在极低的采购价格和极高的品质要求情况下，平均分摊到长期合作回报率来计算，依然是保障出货量、利润率最好的零售合作商。
6、其它不具备Costco的一揽子综合零售体系能力，或者个别指标不足以平齐Costco的合作条件，自然也无法享受同等Costco的高品低价优势，导致商品在最终零售竞争力总是差着一口气。对于供应商来说，它的合作清单里的零售商，只有Costco一家，也足够了。二选一这种中国式电商的纠缠撕扯，从来不会发生在Costco的合作模式里，人家玩的是更狠的一对一模式。说到这里，Costco不具备可复制性，其实已经给出答案。
7、一句话，商品核心要素的唯一性，不需要通过品牌商标作为识别依据的商品，都可以做自有商品。自有商品自然也是Costco，以及一切零售企业，向零售底层能力触探的最终一道闸门。这也是中国零售企业，总是嚷嚷着要做自有商品的原因。这种最终闸门的意思，好比研究外国文学的学者，肯定不能天天看着翻译文本做研究。翻译文本如同供应商的标准供给，美妆个护个清类商品，消费者也只会默认强品牌商品。其它非品牌溢价品，就要直接在原文里按图索骥，才是建立自己独立商业话语权的最终指标。纸巾、家清、粮油、食品都是可以发挥自有商品能力的好品类。关于自有商品是一门可写成万字长文的好课题，这里不做详表。
8、做到以上几项核心条件，其它零售业卖场运营的副产品体验——包括大客流选址、视觉表达等这些不能直接体现在商品好货低价要素的附着物，统统都是多余的“废话”。是导致成本转嫁到会员身上，破坏Costco好货低价供给能力的“自毁”动作。反过来说，没有那么多“自毁”动作和会员体验“废话”，整个Costco和会员之间沟通的对接（引流、服务、促销），这些被动条件，也就都不存在了。整个零售链路一切以我Costco为主，也就得以建立。
9、Costco卖场的品类和可购买体验，都是围绕着家庭一般所需展开，以及围绕着购买产生的必然附加需求，即交通通勤所需的加油、保养（换胎）甚至汽车租赁。这些体现在会员增值体验的部分，受限于国情现状还没有完全复制到中国首店，但也是必须配置的一部分。
10、围绕着家庭一般所需商品，围绕着购买产生的必然附加需求，构成了Costco购物和会员价值的两个业务特性：
第一个特性是一切非现场即时性人工操作部分，都不在家庭一般所需商品的商品清单里。即需要像餐厅那样，顾客只有来到卖场才会产生需求（点菜），门店才能按需现场制作（烹饪）的服务项目，Costco一概抛弃。生鲜散装称重包装这事，都是由顾客高度自助化。不要现场人工操作部分，一来是欧美国家拥有发达的一站式餐饮业，满足就餐、酒饮、咖啡、休闲一站式体验的业态分布密集，体验优越。二来减少人工，增强门店现场即时交易和交付的效率，也是欧美用工成本的当地国情。
第二个特性是会员费的现金收入属于转移支付手段。严格意义来说，Costco售卖的299元会员年费，Costco提供的成本只有价值几毛钱的制卡塑料成本。当然，消费者支付的这笔会员费，肯定不会傻到买张塑料卡片而已。会员看重背后的综合独家体验，才是双方默契的的交易法则。因此，一来是整个零售业对比Costco在好货低价方面的不足，间接替Costco会员费显得值钱而买单了。二来是会员看重年费背后的增值体验，让零售业的盈利方式，也不是一对一的直接AB式交易，而是有了ABC的三角杠杆效应。学过金融学的人都知道，当生意的交易关系多边化，高杠杆化之后，从中能产生的价值叠加条件，也就越充分了。
综合以上10种已经被非常简化的Costco模式，你说Costco模式能被模仿，能被竞争吗？Costco中国首店获得在20万会员月度增长（远超过Costco全球门店三倍单店会员数），也就不那么费解了。
更为关键的是，如此独一无二的Costco模式，怎么能因为入驻不同国家，就能轻易为了适配当地市场，而变更自己卖场的体验和业务的结构？Costco是那种你纵然不是它的顾客，你也会由衷觉得它好的门店。也不知道为什么，卖牛腩的个别人，就是很见不得人好。
Costco在中国的门店和全球门店一样（除了部分商品不一样），这就是Costco今年来华，非常值得关注的一点。
2、ALDI中国的必须要变
我们刚刚说Costco在中国的首店就是保持全球本色不变，那么ALDI来中国开实体店的总体方针，就是立足其偏小型门店、偏品类更精选、偏社区定位的模式架构，注定走了一条高度适配中国市场——哦！不！应该叫适配门店周边社区特色的本地化之路。
如果把这个高度适配门店周边的话，再深化一下，应该还要加上增加了一定的轻奢感和时尚感，吸引个体消费和家庭消费的每天即时需求。
要说ALDI在上海的几家门店像什么？周边客群不排除会觉得ALDI就是一个大号版的便利店。美国的Costco是来中国开店，德国的ALDI是来做中国的ALDI。
目前，ALDI在上海已经开出5家门店。分别在静安体育中心、闵行古美生活广场、宝山新业坊、普陀京沙金融广场、徐汇沪港国际大厦。其中，宝山新业坊门店200米外，就是一家盒马的鲜生大店。
5家门店几乎都是600平米左右，精选1000多个单品、深入社区居民中心、拥有盒饭沙拉鲜榨果汁等即时鲜食的高度本地生活服务型门店。每家门店又根据周边社区人口结构、配套业态（周边餐厅、小店等分布）、动线习惯制定相应的适配化探索。
ALDI中国区高管提供给《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）的独家回应中也特别提到，目前ALDI在上海开出的5家门店，依然没有停止摸索一套属于中国本地需求，以及快速适配周边客群需求的灵活性业务模式。
适配中国市场和门店周边社区环境的独特性有哪些，对比ALDI欧美门店，或许是个好办法。
1、ALDI原本在欧美就是偏向社区的中小型社区超市，不用像Costco那样必须开车购买，每天步行来购物的偏向就很明显。来到中国的ALDI将这种特色更加扩大，并根据年轻群体，家庭一日三餐的即时需求特征，将整个ALDI中国门店的本地适配化，全部围绕着这些条件展开。
2、增加即时类鲜食商品数量，加强频繁到店的驱动条件，贯穿在ALDI的5家门店的所有适配改造发力点上。我们在6月7日端午节那天ALDI首店开业的时候，就特别强调了ALDI会有中国式小龙虾沙拉，德国猪肘酸菜烤土豆，德国猪肉配中国酸菜包子、三文鱼波奇饭等专为本地开发的鲜食。中西合璧，中德混搭，处处可见。
3、为了强化每天即时到店的频次和体验，宝山新业坊门店甚至在非常捉襟见肘的狭窄门店里，配置了一个大约10平米的烘培间。飘香的德式面包一来是加强版的即时鲜食品类，二来也是飘出门店之外的引流利器。门店里生鲜货架部分，叶菜类、瓜果类的蔬菜货架，10月13日之后新开的3家门店里，得到尽量足够位置的保留。水果、肉品、冻鲜得到进一步的精选。这种情况，其它国家的ALDI门店依然保留同样的陈列理念。西班牙、意大利这些烹饪重西红柿调配的国家，门店里的西红柿品类，会占据瓜果类生鲜货架的一半以上，配置高中低、自有农场和高端品种的不同规格。
4、其它国家ALDI门店的普货货架，尤其是食品货架部分，会有非常精妙的陈列小机灵。就是同品类的货架上下层，ALDI会采取价格作为第一区分手段，并给出1432的上下排序。即假定一个4层货架按照从上往下的1234顺序，人的直线视觉注意力会最容易关注到第2层，而这层ALDI一定会陈列同品类价格最低的自有商品（假如有的话）。第1层陈列价格最高的品牌商品，第3、4层则按照价格依次上架。这种动销率最好位置留给价格竞争力商品，次于的第1层位置留给最能售卖毛利率的商品，在欧美的ALDI门店随处可见。但在中国的门店，ALDI放弃了这种小机灵心思。一来是ALDI中国门店SKU和品类数量都偏多，同品类的不同单品没有那么丰富手段在货架分层上做价格区隔，需要在有限的货架上做更多不同品类的陈列上架。二来中国消费者对包装食品的消耗量没有全家、全天、多场景的需求。类似那种全家人都吃巧克力，天天吃巧克力的习惯，中国家庭并不太热衷。当然，部分商品大规格包装、分层区隔自有商品和品牌商品的陈列习惯，ALDI中国门店在冰淇淋等部分商品里，还是有所保留。
5、适配中国本地消费习惯，除了商品对应的生活方式和人口结构，还有就是购物履约方式的高度本地化。10月13日之后新开的3家门店里，ALDI将自助收银机的配置数量扩大，将人工收银柜台数量进一步的缩小，且是高度咖啡店收银吧台风格的设计。ALDI增加自助收银机，除了适配中国移动支付的全民覆盖习惯，也是减少门店结算排队的实用方法。就像上述所说那样，ALDI不大的门店，就像一个大号版的便利店。ALDI也会考虑在有限的门店环境内，尽量将门店面积留给可陈列的货架。ALDI宝山新业坊门店，甚至显得略微狭窄。原本一个工业厂房的建筑固定结构（尤其是太多立柱），还要留给烘培间，留给更多的货架陈列。顾客走道位置，自然显得狭窄。也因为这样，ALDI门店的总体动线设计，甚至不太讲究传统的中轴线、回字型等固定模式。
6、适配了自助收银设备，微信小程序商城下单，尤其是饿了么APP即配到家的在线业务，也是ALDI在10月13日之后新开的3家门店里，特别增加的业务。ALDI的总体思路，大概是依靠有限的门店，突出家庭和个人每天即时刚需消费，以及门店坪效尽量扩大化的一切手段累加。这个不依靠会员收入的零售企业，自然在商品动销率和出货量方面，需要扩大更多的渠道来源。而它们激励消费者到店或在线下单的体验价值，自然也是好货低价的又一种强项。比如风靡全球，现在成为很多中产家庭常配的巴黎水（雀巢公司出品的气泡纯净水），ALDI门店售卖着可能是全上海所有零售店最低的价格。
德国ALDI和美国Costco两家优秀的全球零售企业来到中国，采取了依然故我和高度适配本地的两条模式。这种两套模式的分流，既是有着两家企业固有的模式特征在此前全球拓展的一贯习惯，也是零售业两种发展模式在海外市场落地可以采取的两种常见方法。而他们的背后，依然有着一样的竞争力：极致的供应链能力打造的好货低价商品和自有商品开发能力。区别在于，各自设计可最终装进口袋的挣钱方式，有着本质区别。
德国ALDI和美国Costco值得研究观察的模式特性，还有源源不断的宝藏亟待挖掘。