毫无疑问，阿里巴巴过去是、现在是、将来还是一家以电商，尤其是零售电商为主体的公司。阿里的营业利润几乎完全来自核心电商业务，尤其是其中的淘系电商（淘宝/天猫/聚划算等）。至于其他业务——被计入“核心电商”的新零售，以及“核心电商”之外的云计算、文娱、创新业务等，虽然不能说不重要，但是并非决定性的战线，不会决定战局的胜负。
因此，本怪盗团一贯认为，简单地拿阿里和腾讯相比是缺乏意义的；拿阿里和美团相比的意义也很有限。很显然，阿里的未来不取决于“它与腾讯的组织体制孰优孰略”，也不取决于“它能否打垮美团”。阿里的未来取决于：它的核心电商业务能否同时应对其他大型电商平台（主要是拼多多，京东只是陪客）以及去中心化电商平台（小程序、有赞微商城、快手小店等）的挑战，能否维持稳定的收入和利润增长。
再说一遍：阿里的未来取决于它的核心电商业务（主要是淘系电商）能否同时击退拼多多等中心化电商平台，以及微信小程序等去中心化电商平台的侵袭；取决于淘系电商能否继续贡献稳定的收入和利润增长。阿里的未来不取决于它的组织文化是否优于腾讯或美团，不取决于它的云计算或创新业务是否具备技术优势，也不取决于在东南亚、印度或中东市场发生的交战。
阿里财报中的“核心电商”（又称“核心商务”）是一个非常宽泛的概念，包括线上零售、线下零售、海外零售、B2B、O2O等。投资者和业内人士主要关注的是国内线上零售，也就是淘系电商。无论是淘系电商，还是其他非自营的B2C/C2C电商，其营业收入均遵循如下公式：
营业收入 =GMV* 货币化率
GMV=VV* 下单转化率 * 客单价
VV=DAU* 用户时长 * 点击率 = 内部VV+ 外部VV
下单转化率 = 商品/内容打开率 * （购买率 + 复购率）
货币化率 = 广告货币化率 + 佣金率
解释一下上述公式中的部分名词：
GMV：这个不用解释。顺带说一句，很多人询问阿里或拼多多的GMV有没有水分。按照非常严格的观点看，任何电商平台的GMV都会带有水分，但是我们无意在此探讨该话题。
VV: 即Vist View, 某网站/APP在某一时间范围内的总访问量。假设手机淘宝在今天有1亿人打开，平均每人打开了2.5次，它的VV就是2.5亿。
内部VV：来自淘系电商，或者广义的“阿里系”内部的VV。
外部VV：来自“阿里系”外部的VV，例如从抖音、快手直播跳转过来的。
下单转化率：在所有VV当中，有多少比例发生了下单购买行为？假设VV为2.5亿次，发生了2500万次真实购买，那么下单转化率就是10%。
货币化率：去掉天猫超市和盒马线上的自营GMV，淘系电商第三方GMV主要有两种货币化方式，即广告（含直通车）和佣金；天猫有佣金，而淘宝没有。拼多多也没有佣金。
不难看出，淘系电商要实现收入的持续增长，有如下几条道路：
提高客单价（品牌化/消费升级）；
提高下单转化率（算法/调性/爆款新品）；
提高内部VV（下沉市场/内容化/信息流）；
提高外部VV（淘宝客/网红带货）；
提高货币化率（与第一条相仿）。
在这五条道路当中，有两条是难以实现，或者最好不要实现的：
过去两年，淘系电商已经新增年活用户1亿以上，已经成为国内除了微信之外首屈一指的头部APP；而且，通过扶持淘宝直播、短视频、内部信息流等“内容电商”模式，用户时长也增加了不少。从现在开始，淘系电商的内生流量虽然不至于枯竭，但是肯定过了快速上升期。提高内部VV这条道路，相当困难（去海外找用户不属于本文探讨的主题）。
在宏观经济不景气、竞争对手采取低价下沉战略的情况下，提高货币化率并非明智的举措，阿里管理层也不打算采纳。事实上，我们估计淘系电商的“实际可比货币化率”过去几年在小幅提升；今后几年无论是小幅提升、持平还是稍微下降，总而言之不太可能大幅提升。
其他几条道路则都能走通，甚至已经走通过了：
在移动时代，淘系电商一直在强调消费升级。具体说就是：将优质流量导向天猫；扶持天猫品牌旗舰店，与头部品牌加强合作；鼓励新品、尖货在天猫首发；强调商品和品牌的调性；发展跨境电商，尤其是其中的高端商品。直至2019年，提高客单价的战略执行的非常成功。
调整手机淘宝的流量分配机制，鼓励商家经营自己的粉丝群，优化算法；同时强调电商的内容属性和调性，以及淘宝内部的社交属性（淘宝群、店铺关注等）。以上做法当然也提高了用户时长，但主要是提高了下单转化率。
淘系电商一贯鼓励商家去外部拿流量，并在内部予以流量配比（具体算法很复杂，在此不赘述）。淘宝客作为有偿的从外向内导流机制，已经运行多年，现在又出现了新的淘宝高手机制。李佳琦、薇娅都是在淘宝直播成名，然后被推向外部，从抖音、快手等平台导入淘系产生GMV的。对于外部VV，淘系一贯秉承“流量草原”战略：要毛细血管，不要主动脉。
然而，淘系电商的多个运营指标存在天然矛盾，不可能同时增长，至少不可能同时高速增长。有时候需要弃一个指标、保一个指标，有时候需要照顾一部分商家、牺牲另一部分商家；在不同的历史时期，可能采取完全不同的运营思路。这就是电商行业的精髓：万事万物不在于战略而在于执行，不在于产品而在于运营，不在于技术而在于Know-how。举几个例子：
在品牌升级的过程中，流量逐渐集中到天猫旗舰店/高等级专卖店，用户养成了买品牌、买头部品牌、买尖货的习惯；传统的淘宝C店，以及级别较低的B店商家，自然失去了流量。京东曾经试图圈占这一批商家，但是失败了；现在拼多多在大量吃下这一批商家。
淘系电商当然不愿意失去C店及中低等级B店商家，毕竟它们的存在可以丰富SKU、让淘宝更值得逛。所以，它通过“千人千面”等算法机制以及店铺粉丝机制，为这些商家对接流量。它还通过聚划算等鼓励“低价爆款单品”，使淘系不至于成为高端品牌独占的舞台。
拼多多固然是标品、白牌性价比最高的电商平台，但是它的SKU不足，履约能力与淘系相比尚有差距。淘系电商通过持续扩大SKU、持续内容化、区分内部调性、提升履约能力，巩固自己的“一站式购物/逛店平台”属性，让用户习惯自我加强。
不过，拼多多背靠着微信的巨大流量池，而微信对淘口令、淘宝群等采取严厉打压态势；结果就是，淘系电商不可能充分利用微信的庞大社交流量，而拼多多（京东在一定程度上也是）可以利用。双方在流量、用户习惯方面形成了微妙的平衡，拼多多希望在SKU、品牌上实现突破，这将是一个漫长而艰巨的过程。
在本怪盗团看来，投资者和外部人士往往倾向于高估阿里“非核心电商业务”的实力，却低估了阿里“核心电商业务”（尤其是淘系电商）的实力。在长达16年的发展过程中，淘系电商建立了对“货物”的深刻理解，以此同时连接了商家和C端用户。简而言之，淘系知道什么时候该推什么货、该怎么推、该由谁来推、该通过什么渠道推；它还知道如何促使交易发生、如何完成交易、如何处理交易后事项。B2C/C2C电商的运营就像在空中同时玩好几个球：既要让消费者满意，又要让商家有钱赚，还要给自己（平台）留下足够的一份。你不可能通过培训或口头交流，去教别人做好电商平台的运营——就像你不可能教别人“如何在空中玩七个球，一个也不落地”。
在过去漫长的岁月当中，对淘系电商发起攻击的竞争对手要么失败了，要么只取得了有限成功，其根源都出在运营和执行上：
腾讯从一开始就未对电商业务投入足够资源。它的“联邦分权”组织体系决定了次要业务很难获得足够重视。此外，腾讯是“产品经理文化”而非“运营文化”导向的，天然不适合电商这种重运营的生意。不过，在微信小程序兴起之后，腾讯倡导“去中心化电商”潮流，试图扳回一局；从现在的势头看，“去中心化电商”在很长一段时间内只能是零售电商的支流而非主流。
京东一直不是一家真正意义上的互联网公司，它更像“互联网化的零售公司”。因此，它一直没有弄懂流量游戏的精髓，没有用好微信的流量，也没有在自营和第三方商品之间找到平衡。京东确实在技术、基础设施、金融等方面投入了大量资源，但是这不能帮助它击败淘系。
唯品会、网易考拉、小米有品之类就更不用说了，它们从一开始就是垂直电商平台，从来没有认真转型综合性电商平台。在流量红利耗尽的时代，一切流量都在向少数头部平台集中，垂直平台只能通过调性存活。电商可能是所有互联网细分行业当中规模效应最明显的——无论对消费者还是对商家，10倍的GMV差距足以颠覆一切。
拼多多则是一个更危险的对手：它的创始人做过电商代运营，深谙货物和流量之道；它通过社交拼团+低价标品，找准了初期定位；它依托微信的庞大流量，实现了野蛮生长，及早跨越了电商平台的生死线；它的APP很有趣味性，能够增加用户时长。但是，就算做到以上所有，它的SKU丰富度、用户黏性和履约能力还是明显弱于淘系的。
进入2020年，电商行业将面临更加复杂、更加严酷的环境。宏观经济减速的大局不会改变，已经耗尽的流量红利不会回来，而且消费者心智更加成熟、更加挑剔了。电商行业到底会怎么变化？至少有如下三种可能的方向：
第一种可能性是“两极分化”，即消费者同时向高端和低端集中。请注意，这不意味着消费者本身的两极分化——哪怕是北上广深的“财务自由人士”，完全也可以在天猫买品牌尖货、在拼多多买低价标品。在高端商品内部，消费者又依照调性分为多个圈层，例如“二次元货品”可能是一个独立货圈，“精酿啤酒爱好者”又是一个独立货圈。这个趋势在过去几年一直存在，它可以解释为何淘系电商和拼多多最近几年的战绩都不错。
第二种可能性是“去中心化”——微信小程序、快手小店、抖音橱窗，各种去中心化电商解决方案都对庞大的电商市场垂涎欲滴。李佳琦、薇娅的“出圈”，让人们意识到：现在网红本人具备了恐怖的流量和公信力，那么消费者真的还需要中心化电商平台吗？我个人认为，电商行业整体“去中心化”的可能性不大，因为用户需要一个完成交易的地方，商家也需要平台进行教育和支持。不过，去中心化电商有可能发展为“不可忽视的补充力量”，对现有秩序构成一些冲击。
第三种可能性是“向上/向下突破”：如果经济形势明显变好/变差，那么电商消费也可以整体上移/下移，因为消费者信心可能在一夜之间大幅改变。我们可不可以说，“向上突破”有利于淘系，而“向下突破”有利于拼多多？不！如果真的出现全行业性的消费升级，受益的会是整个行业的所有玩家；如果消费升级确实告一段落，淘系也可以将资源重新集中于低端市场。“向上/向下突破”只能决定未来几年的主战场在哪里，而不能决定战争的胜负。
无论如何，本怪盗团认为，在2020年，电商行业肯定会出现如下趋势，而所有主流玩家都会竭力抓住这些趋势：
抖音/快手/小红书/B站等内容平台将扮演越来越重要的角色，越来越多的流量会导向电商——可以通过直播、短视频、硬广告、图文等多种方式。其中，快手和B站的动向尤其值得注意：前者的电商导流将从“野蛮生长”进入“精耕细作”时代，后者则在Z世代用户圈中具备不可替代性。当然，抖音和小红书的前景也很好，不过市场已经充分认识到了。
品牌商品，尤其是头部品牌/尖货的“人设”“调性”越来越重要。消费者仍然愿意为品牌付出溢价，但是品牌必须有温度、有特色、有社交/内容属性。“调性”这个东西，看不见摸不着，似乎很虚无；但是，你一眼就能看出来谁有调性、谁没有。调性不一定要高大上，也可以很草根、很野蛮；但是一定要独一无二。
微信将越来越不乐意被人“撸羊毛”，无论是被第三方还是朋友撸。它更希望拿流量进行广告变现——在朋友圈投广告、在公众号或小程序投广告、开通微信直播、加入好物圈，等等。拼多多可能是最后一个依托微信“私域流量”实现冷启动的大型平台。想要社交流量？可以，今后就要花钱了。
对下沉市场的争夺进入最后阶段，焦点在于乡镇、农村以及老年人。2019年以前，人们讨论的“下沉市场”还是“五环外”或四五线城市，现在要进入真正的底层市场了。这些区域/用户的特点是：很不缺时间（但是缺乐趣），对价格比较敏感，生活圈子远远小于高端市场，移动互联网阅历也不是很深。拿下这个市场不一定有很大意义，但是先拿下来再说吧。
如果淘系电商能够一如既往地找到平衡、保持对货物和流量的强大理解、对电商新趋势保持较快的反应速度、高度注重第一线执行力，那么它将以一贯的方式赢得2020年的战局。但是，需要注意：与真正的战争不同，互联网行业的商业战争一般不止有一个赢家。如果拼多多能够继续提高复购率、扩充SKU、加强履约能力、通过直播带货等方式增加用户黏性，它也可以迎来一个很好的年份。这样，到2020年结束之时，淘系电商将拥有7万亿以上的GMV，而拼多多将拥有1.5-2万亿；或许拼多多届时已经成为全国第二大零售电商平台，或许没有，不过这已经不重要了。
如果双方都不犯任何错误，那么至关重要的决战将发生在2021年。目前看来，淘系电商仍然占据着先手，但是战局瞬息万变。在同一个夏天，战线可能从维斯瓦河直接推到第聂伯河，也可以从伏尔加河直接推到多瑙河。这不会是一场你死我活的战争，因为双方还有一些空白地可以占领，而且可以共同压制排名第三、第四的竞争对手。无论如何，这场竞争会非常好看。我们没有人能预知未来，这就是未来的迷人之处。