从杨紫、杨超越，到张艺兴、迪丽热巴，再到历年的嘻哈选秀歌手；从牙膏、洗发水，饮料，冰淇淋，到净水器，大多数人对快消品牌的认知依然是渠道广告多，代言人更替频繁，覆盖产品种类多，但很难对品牌形成长久忠诚度……快消品牌想要改变公众这样的认知，并不容易。
“像一条巨大的鲸鱼”，这是内部员工对联合利华的评价。用这一比喻形容联合利华这家旗下拥有400多个品牌的快消业巨头并不为过。但今年，这条鲸鱼正在转身，试图让自己变得更敏捷。
市场快了，快消却慢了
快消品行业的竞争本就激烈，再加上近年来层出不穷的网红品牌加入搅局，面对越来越多元化的市场需求，传统快消企业因为内部架构复杂，决策链路过长，无法有效触达消费者。
另一方面，传统快消企业的电商化程度普遍偏低，即便是在电商市场非常领先的中国，日化品类在线上的销售额占比不到50%。多重因素相互叠加，致使像联合利华这样的快消企业的日子并不好过。
2019年12月17日，联合利华发布公告称，预计2019年的销售增长将低于预期，而这种增长疲态将持续到2020年上半年，一直到2020年下半年才有望再度回升。
目前，线下渠道仍是销售的主要来源，在数字经济时代的大背景下，摆在联合利华面前的课题变成了怎样围绕线下渠道推进数字化，并利用数字化能力进行更精准，更快捷的营销。比如，如何将2年推出一款新品缩短至3个月推出一款新品。
一场数字化的变革在联合利华内部推进。
今年12月初，联合利华全球CMO的职位首次被调整为CDMO——首席数字和营销官，明确了联合利华从传统营销到数字化营销转型的方向。
早在2016年，作为世界第二大广告商，联合利华大幅缩减了在传统广告上的投入，同时，有意识地增加数字营销的投入，内部成立的创意团队U-Studio开始承担部分数字营销和广告创意任务。近两年来，这个数字化营销团队发展速度迅猛。
一场数字化转型实验
在中国，联合利华的数字化转型速度在不断加快。
有这样一个场景。散落在三四线城市的夫妻老婆店，他们掌握着附近3~5公里范围内家庭用户的日常生活消费，是快消企业试图开拓的重要分销渠道。然而，这些小店的运营方式相对原始，快消企业很难掌握真实动销情况。
在传统的运营模式中，快消企业的市场部只能通过向全国几千家电视台投放广告来提高产品曝光度，同时增加产品在更多地区小店的分销数量。
但这种模式存在严重的“延时”困境——在广告播出一段时间后，市场部只能通过尼尔森等市场调查机构，或者品牌自有的分销数据来评估不同媒体的触达效果；
然后通过这份单一数据报告，对几千家电视台的投放效果做排列组合，粗放式判断营销手段是否有效，并由此决策是否继续投广告，以及投放在哪些渠道。
因此，市场决策部门的困境就变成了先投钱打广告拉动销售动销，还是先有动销产生效益再打广告。在这个过程中，在小店内销售的新品也因为推广节奏过慢，而逐渐变成了库存品。
如何让营销信息有效触达几万乃至十几万家夫妻老婆店，由此拉动周围消费者的实际购买——如今，联合利华正试图借用数字化手段来改变这一困局。
整个过程描述起来并不复杂。通过零售通，对小店店主推进第一轮促销，小店进货之后，再通过阿里LBS能力，将广告投送给店周边一定范围内的潜在消费者，这些消费者只要点击相关链接，就可以跳转到支付宝获得定向优惠券并到店核销。
由此，形成了良性循环机制——动态的动销数据，有助于提高小店店主销售的积极性，由此推动消费者的购买，继而提升小店的销售热情。
“传统的营销理论里面Push（铺货）、Pull（动销）一定是结合进行的。”联合利华中国数据与数字化发展副总裁方军告诉零售君，传统营销中Push的举措相对容易推进，而Pull则相对难实现。
如今，在上述数字化实验中，通过阿里的数据技术能力和自有生态体系，联合利华打造了一个线上线下的营销闭环。
这个过程中，联合利华中央数字系统和阿里巴巴商业操作系统各个部门打通合作，产生了有趣的化学反应，共同推进了这一数字化变革。
数字化新架构在中国诞生
在这些变革背后，组织架构的调整功不可没。
2019年7月，联合利华中国成立了名为Digital Hub的数字化中央集成部门，形成专职团队+虚拟团队的组织架构，通过更灵活的形式来应对外部新市场、新领域的快速变化。这对于联合利华全球而言，是一次先行尝试。
从整体架构看，Digital Hub拥有一个40~50人的专职团队，承担包括AI建模、数字化工具开发等基础职能。
“比如，与不同零售商合作时，需要使用不同的线上开发工具，小程序、H5页面，或者二维码，由专职团队技术人员配合市场部技术支撑。”方军介绍说。
同时，Digital Hub还有一支虚拟团队，由不同部门中与数字营销相关的人员组成，包括市场营销，媒体、消费者洞察及内部数字创意部。
当出现一个复杂项目时，Digital Hub会组成攻关团队，协同旗下虚拟团队内的专业人员，组成小到五六人，大到十几人的攻关团队。
在与阿里合作推进的销量预测项目中，联合利华充分利用了这套组织架构的优势。
销量预测涉及到供应链，库存物流，成本维护等不同部门，在原有IT体系下，业务部门“各管一段”，系统数据很难打通，也很难在短时间内形成协同，更谈不上与外部团队迅速完成对接。
如今，在Digital Hub的架构体系下，能够从各部门抽调相关专家迅速组成攻坚团队，从而提高与阿里巴巴商业操作系统的对接，提升系统的运营效率。
在这套新运作体系下，一部分创新项目已经完成了产品化，有望在联合利华内部，甚至整个快消行业内复制推广。
比如，个性化促销就是其中一项已经在行业内陆续推广的数字化创新促销项目。如何让同一系列的产品在同一时间内完成针对不同消费人群的定制化促销方案，以满足不同人群的消费需求？
联合利华给出了答案。在这个过程中，Digital Hub主导的数字化营销，将库存与零售商的消费数据链路打通，让最末端的销量数据不仅仅停留在当日、当周，而是以秒、分、小时为单位进行数据反馈，以最短时间调整促销策略，获取转化最大化。
“从研发、供应链到营销、渠道管理，我们都在推进数字化转型，每个部门计划进度有所不同。但这一定是联合利华从今年到明年都要持续要推进的一个重点项目。”方军说。
据了解，联合利华中国目前正在进行的这项数字化转型实验，在其全球业务团队中是先行者。
在方军看来，相比海外同行，国内在社交和电商领域的数字化程度更高，数据也非常丰富，这是数字化在国内推进的优势，围绕线下渠道推进数字化，利用这些能力进行更精准、更有创造力的营销，这一切都值得尝试。
数字化：不做你就输了
在传统快消行业，推出一款新产品往往需要几年时间，消费者需求变化慢，企业变化节奏也快不起来。但到了电商时代，消费者的需求瞬息万变，新的竞争对手也在源源不断地出现。
因此，对于快消业，最需要提升的就是如何加快节奏。数字化转型能否真正让快消业“跑”起来？
有人打了一个比喻，60年代IT刚刚兴起，美国航空公司率先用数字订票系统取代人工，有9家航空公司跟风启用这套启动，剩下一家坚持不改。
结果，这家公司倒闭了，剩下9家公司没有倒闭，但它们的生产率都差不多。当时，有人提出质疑，IT的投资有没有投资回报？
根据实际发展情况看，短期内因为技术领先的红利，会对企业产生一定投资回报，但在更长的发展周期内，先进技术逐渐变成每家企业必备的基础建设，IT的投资就变成基础投资，是必须项，而非高盈利项。
如今，到了数字经济时代，同样没有人能真正看清未来会发展到什么程度，又会对企业产生怎样的价值。
可能到最后也会和IT时代一样，所有公司都进行了数字化转型，数字化能力成为了企业的基本能力而不再是竞争优势，但关键问题是，没有数字化能力的企业必将面临淘汰。
“我认为现阶段的数字化进程，除了短期内能提效，寻找新增长点外，还能帮助领导层看到更远，帮助他们作出正确的决策。”方军说，今年以来，联合利华在与阿里巴巴A100的合作中，做了很多不同的尝试，虽然并不是所有尝试都成功了，但这并不影响他们顺应趋势向前探索。
在数字经济时代，支撑企业增长的三个要点是新品、新客、新组织。
在第二届阿里巴巴ONE商业大会上，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇说，未来业界面临的共同挑战是在全数字化的商业世界建立一个面向未来的、代表新生产关系的新型组织。
通过新品创造新客，新客反过来推动企业不断推出新品，而这个正向循环的根本正是整个组织的在线化和数字化。如果，数字化是企业迎接未来的必备能力，那么，请尽早行动起来！