2019即将完结，下一个十年，对于独角兽公司来说，对于更广泛的新经济公司来说，一个广泛的共识是：要造血，但钱并不好挣。新经济公司的持续经营和生存能力也正在接受挑战和考验。
外部环境上，人口红利见顶、流量越来越贵、资本越发谨慎、客户急待运营；同时，如何实现商业变现，激发部分潜在用户的支付意愿，实现成功造血，也成为所有新经济公司急需考虑的问题。
即将完结的热播剧《庆余年》正版点播收费就引起了很广泛的争议，从用户角度来看会员代表的特权究竟是什么？对于商业网站来说，如何设置一个好的模式既让普通用户留存下来，会员得以受益又在商业上对优质内容有更多探索的资金。这是一个很难回答，但解好了各方受益的问题。
也是基于此，我们邀请了亿万的专家试图就“商业变现”这个问题来提供一些可供参考的解决思路。
“盈利-定价”，一切竞争从设计开始，布局决定终局
上图研究了2018年19家IPO的中国独角兽企业及其市值变化，数据结果显示仅有4家实现了在年内市值高于20%的增长。
进一步深入研究和分析可以发现，中国独角兽公司市值下滑背后的原因多种多样。根据不同的企业特性、所处行业可能存在不同的原因，例如：科技含量不高，缺乏高科技和高端制造；产业链配套资源不完备，所处行业发展放缓；地域增长差异明显，二线城市突围而一线城市固守等。
但共性如出一辙：企业运营难言精细，持续造血能力不强——无法持续地深入了解消费者和时代发展需求，无法设计出贴近消费者的产品或服务，从而对盈利前景带来巨大压力。
拆解盈利能力
商业变现能力是支撑独角兽企业盈利能力提升，市值管理的必经之路。这里面就涉及到市场战略最核心的一个环节——如何定价。
如果我们将公司的盈利拆分为营收能力和成本管控；同时，将营收能力再拆解为——“用户规模”和“变现方式”。那么可以看到一些挑战。
在用户规模端。
中国当下人口红利见顶，流量购买已经越来越贵——大部分的独角兽企业都在面临成本费用上涨的压力。
因此，“用户运营”成为了下一阶段需要考虑的核心和重中之重。只有提升用户运营能力，企业才有可能提升转化率，获得更多的用户，尤其是有支付意愿的用户。
在变现方式端。
独角兽公司都有自身独特的商业逻辑或者商业模型，只要商业逻辑是成立的，独角兽就有存在的意义；反而言之，在商业模型上的再创新，目前也并非易事。
我们认为，独角兽企业当下急需提升的一环能力在“变现能力”。大部分公司在前期“追逐市场”、“跑马圈地”的环境下，并没有前瞻性地特别考虑价格这个核心要素。到了后期，这个欠缺的要素恰恰是对公司盈利能力影响最显著的一个因子。
那么，对于独角兽企业或者创业公司来说，应当如何通过定价来提升公司的整体盈利能力和市值；又应当如何建设自身的变现能力呢？
来自硅谷独角兽公司的10条变现技巧
我们认为在消费互联网的新时代，公司们应该转换思路，更关注于消费者本身，而不是一味的追求产品性能、功能的极致。而想要做到真正的关注消费者，并在满足消费者需求的前提下提升企业变现能力，则需要从产品设计，价格体系，收费模式三个方面进行优化。通过整理与多家独角兽公司的合作经验，我们总结了10条提升独角兽变现能力的建议，与各位分享。
产品设计
1）谁是真正有付费意愿的用户？——建立以客户需求为中心打造产品的思维模式
传统产品设计思维是设计导向的，即从设计角度出发决定产品功能与属性，再通过不同渠道触达消费者。在目前快速变化的市场环境下，这样的产品设计思维很可能导致产品并不真正符合市场需求，最终惨淡收场。这样情况不仅会发生在传统企业上，在一些独角兽公司或已经上市的新兴公司中，我们也看到了同样的问题。
谷歌在2012年推出面向C端的谷歌眼镜，由于定价较高、可能侵犯个人隐私等问题，销售低迷并在2015年被关停。但实际上该眼镜拥有的声控拍照、即时信息处理等功能对于工程师、医生等B端客户来说有着很强的吸引力。在思考了用户需求之后谷歌也意识到了这个问题，并在今年5月推出了面向B端客户的谷歌眼镜企业版。所以只有建立以客户需求为中心的产品设计思维，才能避免产品成品与客户需求不符的尴尬情况。
2）用户究竟愿意为什么付费？——结合“产品、市场和支付意愿”进行产品设计
在确立了以客户需求为中心的产品设计思维后，需要将这种思维方式运用到产品设计中。即在设计产品之前进行充分的需求调研与分析，确定该产品在其细分市场的使用场景和对应的必须功能，并了解终端用户在不同场景下的支付意愿。
在完成以上工作后，判断是否可以生产或开发出满足用户需求和支付意愿的产品，进而决定是否进行下一阶段的工作。许多工程师或产品经理对于产品参数与功能有着很高的追求，因而在产品设计时希望可以做出一款功能尽可能多的产品。“多而全”意味着更高的成本，也意味着需要收取更高的价格才能盈利。但大多数消费者的实际需求可能仅为其中的几项功能，所以他们并不愿意为一款功能过多的产品支付过高的价格。
为了避免这种情况的发生，就需要结合产品功能、市场需求和消费者支付意愿等信息进行更加市场导向的产品设计。以Uber 的动态定价为例，Surge Pricing是在叫车需求量过大时采用的一种定价策略。Uber将之命名为“动态提价”：当Uber平台上的车辆无法满足峰时需求时，平台提升费率来确保用户用车的需要，更多司机会由于收入的提升则会及时加入提升供给。
3）何时加入第二条增长曲线？——先以聚焦策略打穿市场，再实现多元化或生态化
当企业以客户导向思维完成了产品设计后，便需要考虑推出产品的优先级。此时比较明智的选择是先聚焦某一款产品，投入资源进行攻坚，当该产品被市场与客户广泛认可后，再执行多元化或生态化的扩张，并寻找新的增长点与潜在的协同效应。
Uber是在打车业务的流量足够大之后，才推出了Uber Eats外卖服务；Airbnb也是在积累了相当规模的用户后，才推出了Airbnb Experiences本地生活内容服务。
基石业务为新业务引流且存在协同效应，是被证明可行的新业务开发模式，遵循该模式推出新产品与新业务，则可以有效帮助独角兽提高收入与利润。
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