经销商群体向来都是厂家的左膀右臂，这次疫情的冲击首当其冲的便是这个群体。他们如今面临着怎样的挑战？面对这种突发情况，他们是如何应对的？在这个危急的时刻他们最需要怎样的支持与帮助？
▲从左至右分别为：华耐集团董事长贾锋、东箭集团董事长陈杭闽、华美乐董事长郑晓利、湖北省九牧盛世科技有限公司（九牧厨卫湖北省总经销）总经理司俊锋、西安时捷董事长赵小峰、论坛主持人喻镇荣
以下为论坛的详细内容：
华耐集团董事长贾锋
厂家和经销商一荣俱荣一损俱损
▲华耐集团董事长贾锋
最近我有和商会、工商联的群，各个行业各个地方的人有接触，毫无疑问这次疫情影响比较严重，但按国家现在所采取一系列行动和措施，我觉得有些地区是有点过了。现在既有工作不力的政府造成疫情得不到控制，也有一些政府给人民群众带来过于的恐慌情绪。
个人判断中国现在调动了这么强大的国家力量肯定能在一个月拿下，所以大家别太过紧张。但从这一个月实际情况来看，这次疫情已经消耗了大量的财力物力等资源。就算一个月内疫情得到控制结束，但整个国民的消费情绪可能都会有影响。
2020年厂家应当摒弃霸王条约
经济现在本来比较低迷，这次疫情会给人们的信心造成大的打压。接下来我们将面临消费者信心重建的问题，就算市场运行彻底恢复，也将面临市场疲软的状态。接下来，我们都得思考的问题就是在市场持续萎缩的情况下，怎样在市场竞争中活下来。
我倡议媒体帮忙呼吁厂家支持经销商，经销商是厂家的衣食父母，经销商要是“死”了，那厂家也离“死”不远了。
现在厂家应该首先要给这些困难点的经销商一些资金支持，第二是给一些房租支持。2020年，厂家千万不要再压着经销商到处开店，一定要摒弃以往的霸王条约，厂商共克时艰。请媒体也呼吁厂家体察经销商的困境，帮经销商，既是帮了厂家也是帮整个产业链。经销商全倒了，厂家的处境会更严峻。
目前我们还没有找到很有效开展经营的办法，眼下的工作是先把老客户服务好。
华美乐董事长郑晓利
这次疫情既是挑战也是成长蜕变的机会
▲华美乐董事长郑晓利
这次疫情让2020年太不平凡，疫情来的太突然、太凶猛，我们都感觉到措手不及。所以可能有很多的企业，包括个人的一些计划、目标全都打乱了。对于这个疫情的发展预测，贾总比较乐观的，预测二月底基本上就会结束。我觉得要延续到二月份、三月份，至少两个月。不乐观的情况下，三个月、四个月才会恢复正常。
恢复正常是指大家的生活恢复正常，但大家都知道社会经济发展的信心恢复可能要需要更长的时间，所以如果一旦要这么长时间，实际上对很多的企业而言，都是很大的危机和挑战。很多的企业能不能在疫情期间活下来，熬一个月、两个月、三个月后能活下来的企业有多少？尤其是那个体弱多病的企业，估计会快速出局了。
剩下的这些企业怎么度过危机？这是大家都需要去面对的问题。作为经销商来说，也希望媒体呼吁，厂家、大型卖场大力支持经销商，这个难关让大家一起来度过，因为本来大多数的经销商都比较弱小。如果没有厂家的配合免租以及资金支持等，那么这个产业链就会出现问题，所以说目前面临的是共同的问题，共度时艰才是最主要的。
保证健康的同时先“动”起来
作为一个经销商，这个时候可能要担一些责任，比如说要关心员工，关心员工的健康平安；要保证员工安心、定心、不裁员，保证员工有班上。有条件的情况下，开展远程办公，线上的营销活动，让员工不要在家呆，无所事事。可以通过线上开展营销活动，比如说打电话，加微信，微信群活动爆破，或者是直播形式等等，让员工都动起来。
我们昨天全体员工搞了一个营销活动启动仪式，然后开始打电话，加微信说收定金，效果还非常好。因为现在的客户，待在家里面本来就没事，以前打电话他们在忙可能不接，但现在打电话他们会有时间跟你聊。微信也更好加了，定金也更好收了。做一些这样的活动让员工动起来是非常重要的。
这次疫情确实考验很多企业的组织力、调动力、反应速度。除此之外，我想经销商肯定都要盘点一下目前的资金状况，分别做好疫情一个月之内得到控制，二个月得到控制，甚至三个月、四个月才得到控制的现金流防控措施，还要盘点组织架构、运营团队方方面面的基本面，以便能及时调整自己的运营策略。
这次疫情对各行各业都是一个洗牌的过程
现在我们企业没办法开工，因为我们员工百分之三四十是湖北人，都在农村里面出不来，所以也没办法开工。我们的项目经理40%都是湖北的。这次疫情，对各行各业都是一个洗牌的过程。这个危机当然可能也是一次商机，通过这一次危机，让很多的企业得到了成长，知道需要蜕变和转型。可能原有的经营思想、团队经营的模式都会发生一些调整。
以前有的人会多元化乱投资，可能现在发现不能这样干了，要做聚焦，不能乱投资，现金流很重要了，负债率非常重要。可能这次疫情对经营者的反应速度，组织力都是很大的挑战。以后这些经营者就会意识到团队组织到底需要怎么优化，人员怎样去管理。虽然这次疫情对很多企业来说是一个挑战，但也有可能对一些企业来说是一次蜕变的机会，一个成长的机会。
下半年建材行业会有井喷期
我们行业和别的行业不一样，不是快消品，建材行业是耐用品。房子是用来住的，迟早也是要装修的，疫情过后我们的市场还是在那里。所以下半年建材行业会有一个井喷期的，这段时间没有卖出去的东西，下半年会补上，疫情过后还是会有一个市场井喷期的。当然最关键的还是要如何活到、奋斗到花开的时候，这很重要。在这段时间我们应该苦练内功，团队的凝聚力、战斗力在这个时候可以好好修炼。一旦疫情结束以后，可以立刻投入到市场。
东箭集团董事长陈杭闽
厂家应放缓增速，多给经销商时间和空间
▲东箭集团董事长陈杭闽
目前无论是经销商还是厂商都很难。大有大的难，小有小的难，大家都有难处。我希望厂家能放缓增速，给大家一些时间跟空间，我们是能够自我修复的。
现在厂家要养活几千上万号人，比我们更苦，设备都停产了。如果市场好、国家政策允许，我们租金可以省下来了，成本就低，而且人比他们人少。所以这个时间希望市场有一些支持，厂家能够自己管饱，能够自己活得好，因为他们活得好我们才能够好。
三月底或可复工开业
什么时候开业？贾总比较乐观，郑总比较悲观。我们大概在三月底能够基本恢复正常，因为杭州的管控比较严格，现在行动很不方便。不过疫情是要靠大家一起管控的，现在不管以后一发不可收拾。
线上办公可解燃眉之急
现在这种情况下怎么干？
首先，我们从大年初五开始11个部门开始住家上班，用视频开钉钉会议，从大年初五到昨天为止只休息了一天；管理层2号上班，全体1600个员工是从5号准时打卡上班。第一件事是网络招聘。今年有300个岗位要招聘，在正式开工之前这300个人全部要招齐。
第二，全员网络培训。初五（1月29日）发通知，到2月5日所有网络课件培训课卷全部完成，第一节定金全网培训到课率是92%+。分部门分品牌，每天接近四个小时培训，每天早晨九点到晚上五点钉钉打卡上下班，1600人全部要打卡。
我们全员1600个人分布在全国，有多少人可以复工？哪些人在哪个区域？我们准备了很多防御，也配合当地的政府做了一些协助工作。
充分运用好这种长期的静态时间，把所有的管理更上一层楼。以前大家停不下来没办法修正。现在这么长时间可以整理制度，改考核制度。我要求把2019年以前所有考核制度全部去掉，2020年重新制定全新的考核制度。花时间做好管理，做好内部的管理提升，很有帮助。
疫情期间每天现金营收50万以上
2月5日开始整个线上开始住家上班销售，出了一些政策。提成各方面提高，另外启动了微信、社群、抖音营销。我们现在估计每天现金营收大概50万以上。
现在工厂也在推动一些新零售销售，昨天（2月10日）箭牌给我们推送了20几万的销售，就是区域销售。我们自己收定金做小区网络。
这段时间医院特别需要供应，我们想方法给他们去做一些事情，例如机器的供应。我们很紧凑让所有的工作有序完成，为复工做好一切准备。
在员工的关怀方面，我们要求领导干部随时准备复工，全体员工可以松散型复工。员工利益放第一，公司活在第二位，能够符合国家政策层面是第三位。首先保证员工利益，按时发工资。我们要考虑不管是员工工资还是整个市场，疫情过了以后会发生的变化。
疫情过后市场渠道销量会激增
为什么将招人作为一个关键指标。疫情过后，市场销量会激增，项目、家装等面对面渠道会增加，这次大量招的都是业务，要保证市场一旦复苏，这批人能够打仗，在市场没复苏前把这批人培养好。
关于疫情，整个浙江大家心态比较好，都是怎么样去配合做好。我希望不管是武汉人还是浙江人或者广东人，大家能够更包容一些，也希望政府层面上这次疫情后能够去完善机制。希望以后又碰上病毒的时候，国家能够有一个更完善的应对机制，有更好的医疗保障，我们中国人都能从容面对。
这次疫情过去后，第一，大家的管理水平会提升；第二，远程办公的能力会提升；第三，钉钉会议、视频，微信会议，内部管控会做的更好。
希望大家能够平平安安顺利度过这个疫期，敬畏之心要有，大家还是小心点，等过了这个时间，春天总会来。这个行业影响不会大，因为我们是滞后销售，只要工厂给我们一些时间、空间，照样能活过来。
喻镇荣：目前你们公司有没有疑似病例？
陈杭闽：我们公司前天有两个送进隔离病房的，但是今天中午12点钟出来都没事，就是普通感冒。我们行政部门有专业副总裁专门负责，每天汇报这些人动态，只要是感冒的全部监控。
喻镇荣：上次首届线上厨卫行业高峰论坛上嘉宾说希望民族品牌能够更多占领市场，尤其是占领高端市场。疫情危机以后，会不会对我们市场的产品结构造成一些影响？国产的品牌会不会更好卖一点？国际品牌是不是会受冲击呢？
陈杭闽：我们既做国产品牌又做进口品牌。作为品牌，它的产品只是一个因素，是一个人文关怀，是个运营模式。产品结构实际上是不一样的，国产品牌如果想变成真正的国际品牌，要学会怎么作势。做品牌，不是只做产品质量，产品只是一点。怎么样去重新理顺品牌跟经销商的关系，然后理顺品牌跟客户之间的关系，其次才是品牌质量关系。这三点想不明白，品牌永远成不了平台，就是有品牌也只是一个牌子。
比如阿玛尼的衣服，他之所以成为阿玛尼，是因为考虑的方方面面而不是布料和做工。首先产品质量、设计理念要跟得上去，跟经销商的关系要处理的更完善，怎么样能够真正觉得经销商跟厂家是品牌的共同主人，然后怎么样尽可能的不要把消费者当做品牌的试验田。
现在很多国内的品牌都把实验室放在消费者家里面，国外的品牌是在实验室里面测试再测试，最后测试好了才卖给消费者。中国的品牌做出来以后拿到消费者家去测试，好不容易做出来的品牌又掉下去了。所有的品牌全部是自己消耗掉的，一边拼命做广告，一边拼命害自己，所以在这个上面国内品牌跟国际品牌理念上面还是有一定的差距的。
国内品牌真正能够往国际品牌靠拢，时间点太早，但拐点快到。等第一代创始人退休，第二代接班以后，他们所有的理念都会改变，等到他们的理念发生改变以后，这个品牌才是真正能够成为平台，才能够真正说谈得上把国外品牌超越掉。因为一代是赚好钱，二代是做好事。国外的品牌都是好几代后才能成为品牌。所以说国内这些品牌要成为品牌是要时间的，不能靠喊口号。这个时间是要靠人一代一代的交替，才能够变成品牌，所以说不要急着说民族品牌明天就好了，民族品牌要有个时间才能好的，因为质量都不一样的，没办法比的。
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