浙江宁波三江购物（需求面积:800-3000平方米）（601116）经历几轮系统性改造，尤其是2019年经历了从供应链端、门店营运端的底层改造之后，已经初具一个“传统零售在新零售模式下向生鲜社区店”转型的零售模式。
正是得以在2019年的提前改造完成，三江在此次疫情中的整体表现，才能实现特殊时期快速拿出特殊办法，取得特殊效果的成绩。这个成绩有多特别？疫情期间，三江宁波全境内的212家门店生鲜出货量，某天内曾达到900吨。现在疫情平稳期间，也能保持在600吨左右水平。最近三江日常销售1400多万元/天，其中大生鲜就有800多万，业绩占比比约在60%。
通过《零售老板内参》从各种渠道获取的数据，三江超市单日生鲜900吨的出货量，已经占到宁波全境内30%的生鲜单日出货量。三江在宁波这个城市的民生品供给渗透程度，超过很多城市的本地零售企业。而这种和宁波当地的深层次融合关系，也是三江在全面转型生鲜社区店的三年战略计划中，起到了至关重要的作用。
三江战疫方法
如上所述，三江在疫情期间曾在某天达到单日最高900吨生鲜出货量，意味着相比平时400吨的量，有着翻倍的增长。但是整个采购端的资源保障，却在成反比的缺失。比如，部分地区由于对进出城司机做14天的隔离，导致很多司机不愿意出城拉货。其他包括蔬菜、面点、冷链食品和米面油，也出现供应端的巨大影响。
三江的采购部门采取分品类的不同做法。工业型生鲜食品部分，包括大米、冷冻食品、面点等，疫情期间的销量都在暴涨。三江在大米品类的措施是，调整以前基地化的做法，将东北地区的大米供应商，直接放弃船运物流，通过从火车、汽车交通运送到三江的大仓，增加的10多万成本，双方基于长期合作的考虑，采取了短期应急期间共同消化的方式，不让零售价受到影响。
冷冻商品受限于上游工厂的封闭，解决方案是从顾客实际需求出发，自己通过大仓联系的大车，直接去食品工厂拉货，减少中间流通环节，确保疫情期间10天需求的仓储量。直到目前，三江在冷冻面点品类恢复了70%的供货量。没有全面恢复的原因，主要是三江的其他供应商工厂，一来还是优先保障湖北地区的供货，二来这些工厂的工人也没有完全返工。
作为疫情期间备受关注的叶菜类生鲜，三江的做法是采取临时去批发市场搭建供应链方式，补充每天的生鲜缺口。同时还对接了浙江20多个县市的农业部门，一来解决当地因为封路导致的产地滞销问题，二来也能满足三江自己的叶菜货源需求。
解决了货源的问题，解决人员缺失的问题不容易。疫情期间，三江在门店作业、配送、加工等所有岗位，都有缺人的情况。
当然，三江的做法还是那句话，提前准备工作做好了，就一切都有办法了。正月初四（1月28日），浙江境内疫情情况出现告急情况。就在当天，三江提前从口罩工厂抢购了几十万只口罩。
只有每个员工都有口罩，门店才能让员工来上班，门店才能开门营业。疫情期间，三江所有门店，单日要消耗1万多个口罩。
就在除夕那天，门店员工陆续下班回家，或直接返乡过节，导致门店缺人情况严重，只有平时60%的人力。更为严重的是，三江有着全宁波境内做多门店，自然顾客到店数量也多。一些感染确诊的顾客，因为到过三江门店，确诊之后作为密集接触人员，三江门店的收银员就要被隔离。曾有一家三江门店，收银组9个人因为一个确诊顾客来店之后，全部隔离在家。
战斗性减员情况，加重了三江的用工不足问题。疫情期间，累计有近400名员工，因为密切接触确诊人员，而被隔离。万幸的是，截至目前，三江所有员工，无一感染新冠肺炎。
优秀员工所在地区，遭遇封村封路；有些员工家属出于安全担忧，不同意员工来店上班。这些问题，三江通过各种办法解决。通过当地防疫部门开具出行证明，确保员工日常出入；通过缩短营业时间，也要确保门店正常营业。
但是更为主要的原因，还是员工的自发积极性。
三江的创始人陈念慈在创立之初，提出一个利他型的企业价值观：“让顾客用较少的钱过更好的生活”。除此之外，三江很早推行的合伙人制度（MT制度），也是疫情期间员工自发踊跃上班的原因。
合伙到什么下沉程度？门店各个品类小组，都有根据年度业绩获得利润分成的合伙人机制。具体实行起来，会根据不同品类的销售业绩和出货量，有区别的设计各个品类的MT制度。
三江每年还有奋斗者评选制度，通过股权激励计划，奖励年度绩效优秀的员工（低中高层都有），成为三江奋斗者，获得相比员工月薪5-10倍的股权激励。因为这样，三江员工和企业绑定的很稳固，这是三江此次疫情期间人力保障的长期条件之一。
具体解决方法当中，还有单个员工加班的方法。三江配送中心员工平均工作12个小时，最长达到了17个小时，通常从凌晨12点开始优先保障生鲜品类的履约。加工中心的蔬果员工每天工作将近15、6个小时。
或者通过盒马开创的“共享员工”机制来解决。宁波当地供销系统下属有个叫搭把手的废品回收公司，疫情期间停工之后，这家公司共享了几十名员工和几十台车辆，参与到三江线上订单的配送。
而三江为了解决人力不足的问题，也在调整运作体系：将以往需要经过拆零仓，中转仓的作业流程都取消了。所有人力优先保障晚上生鲜的履约，白天再供应门店的干货铺货的供应。
特殊时期，想特殊办法，收获特殊成果。
三江供应链破冰计划
生鲜属于全国疫情期间保障物质供应的主要商品，而生鲜又占到三江门店60%左右的业绩比例。两者之间的匹配关系，离不开三江在2019年完成整体战略转型向生鲜社区店的提前准备工作。
还是开头那句话：三江的供应链要把能力建在自己身上。
三江的生鲜供应链，有着“自救”的味道。80%的生鲜基地化，属于2019年三江生鲜供应链的突出改变。大量从海南、山东、云南这些全国生鲜蔬菜源头建的基地，保障三江生鲜价格水平。这与宁波当地零售企业通过本地二批市场拿货，或者从杭州勾庄一级批发市场拿货相比，零售价格和毛利水平都有不一样的竞争力。
很多人熟知三江和阿里、盒马的股权关系。宁波境内目前三家盒马门店和高鑫零售运营海南盒马一样，也是由三江自营；以及三江的三个线上订单入口，其中一个也是盒马APP（另外两个为阿里淘鲜达、三江云菜）。由此，外界会本能猜测，三江和盒马供应链，应该是一体的，尤其是生鲜部分。
但是实际情况并不是。三江目前两套供应链，主要部分还是来自自建。三江不能完全共享盒马生鲜供应链的原因，主要是盒马生鲜定位高端、预包装生鲜的定位，不太符合三江的平价超市定位。
还有就是三江所处宁波这个东海边城市的地理特征，以及我们反复啰嗦的那句话：能力要建在自己身上。
2019年的三江，初步完成60家门店向社区生鲜店转型的改造。这个改造过程有几个方面：
第一，增加生鲜品类到1200个单品，超过当地菜市场平均800个单品的丰富度。
第二，源头80%比例的大规模基地化，确保生鲜从源头拿货的价值水平之外，还能保障整个流通链路完全自主设计成本流通模型，形成成本模型优化+零售价格便宜的双重竞争力。剩下20%没有基地化的供应链，主要为了抵御宏观波动情况。这次疫情，就是典型的临时应急下的调整应对。
第三，生鲜供应基地化的前期成本投入，必经的内部决策和战略设计，得益于三江创始人陈念慈和新到任的负责人，对于“三年转型战略”的充分论证。一套经过通盘论证和模式设计的规划，才得以让前期投资基地的决策，得到畅通的执行落地。
第四，先行落地门店转型的1.0版本。包括门店生鲜运营标准达到全店日销50%比例，人效达到单日420元以上。
第五，生鲜品类分批次破冰计划。生鲜破冰，给了三江巨大甜头，尤其是水产品破冰。
众所周知，宁波靠海，是个水产海产特别发达的城市。三江此前在门店试水的海鲜水产，曾经找过宁波当地有名的批发商、专业运营商来联营操盘。结果，全部铩羽而归。
因为能做其他水产海鲜的商家，并不擅长做好超市的水产海鲜。这个品类在超市这个场景，要尊重品类选择、活养、损耗、设备维护、成本管理等很多独特的运营规律。加上宁波当地各种菜市场、批发市场渠道的水产海鲜丰富，几乎当地超市端在水产方面都没有摸索出好的方法。
其实，盒马开创的水产海鲜爆品心智，引发全行业模仿的代价，也是一片亏损。还是那句话，供应链能力还是要建立在自己身上。
这么难，为什么三江还是要从水产海鲜这么难的品类破冰呢？因为宁波人爱吃。
水产除了本身固有容易打出顾客心智的功能，在宁波有更容易的城市基础。大多数家庭买菜，都有先买主菜再配置蔬菜的习惯。而在宁波，水产和肉品两大主菜，宁波人更偏向水产。这是一个家家都要每顿吃水产海鲜的城市。
完全从消费者行为出发设计的水产破冰行动，具体落地下来，还有几个步骤和顺序。先解决大闸蟹、小龙虾、梭子蟹（白蟹）的常规品类。然后优化水产货架在门店的面积、设备、道具、人员作业的全部标准化。即便前期有损耗，也要鼓励员工一点点摸索经验做出来。再通过上述的MT制度强化小组作业效率。最后实现毛利水平向利润水平的跨越。比如2019年三江在梭子蟹上可以做到18%的毛利水平，今天就可以冲击24%的水平。
目前，水产海鲜品类在三江单店日销水平保持在2万元左右。其他包括蔬菜、肉品的破冰计划，也依次做起来了。
刚才说了，三江的生鲜品类破冰，优先从水产下手的原因，还与宁波这个城市的地理特征有关。
为了重构水产的供应链，三江并不是从批发市场拿货，也不是已经很高级的从码头拿货。而是通过接鲜船的模式，直接从海上拿现货。接鲜船就是那种给出海几个月捕捞海鲜的渔船，提供冰块的送冰船。这些接鲜船去程送冰，返程就正好把海上飘荡几个月的渔船鲜货，直接运回来。
这套破冰计划之所以要强化“必须要把能力建立在自己身上”，在于一个生意的几个爬坡阶段，里面都是坑。第一，你要摸到销售量的天花板。第二，你要摸到水产的品类运营天花板。包括这么养活（避免损耗）、操作、作业加工等方法。第三，你要摸到毛利水平、用工材料等成本的天花板。
这期间，你还需要全链路的把数据能力把控好。全面掌控数据表现之后，这套能力就归你所有了。
除此之外，三江还根据宁波地处周边的供应链现状（比如杭州千岛湖的淡水水产），设计了不同品类的供应链能力，包括三江的冻鲜收储功能。
这就是为什么三江并没有直接复制盒马水产经验的原因。除了策略部分有一些借鉴，这个能力的战术层面并不能依靠别人。
超市线上化的可能性
三江现在运营的宁波盒马3家门店，日销水平保持在180万的水平。三江的3个APP入口，其中一个也是盒马APP。而三江自建的到家即配团队，日均能做到10000单左右的水平。
疫情让全国很多人有这种预估：实体零售在疫情之后，会不会大规模涉足转型线上业务？包括其他有利于这个预估的有利条件在产生：政府部门的鼓励、这次疫情给大多数顾客的手机下单习惯洗礼、整个履约配送模式的简化等。
对此，根据三江现有的状况，可能性并不大。
其实我们也看到了，全国的超市在疫情期间的线上订单暴涨，还是特殊时期一种需求和履约的高度简化机制。这个时间点，属于应急需求驱动，所导致一种特有的卖方市场状况。
还有就是，包括三江单店在内的很多超市，平时订单量占据门店总量比例，其实并不高。很多超市平时日均只有100单线上订单，虽然疫情期间可以暴涨到500单以上，但是很大的增长不能解决总量还是很小的事实。
等待疫情解除之后，所有人回到需求的常态。超市转型线上还是回到生活和生意的本质逻辑：履约模型和财务模型成不成立？
超市的线上生鲜，必须维持25%毛利率，65元客单价，单店日销400单以上的三个指标，才能稳定线上生意的盈利点。这个盈亏点做不到，谈论线上生鲜并不容易。
当然，超市拥有完整门店的零售业态，相比前置仓单品少、客单价低、损耗大的问题，还是有一些优势。超市如果能解决单品数量、损耗率、毛利水平三个基本要点。避免购买频次与客单价属于矛盾，把解法落地在毛利率（毛利率的解法又在商品力），才有一定的转型可能性。