在各界的意料之中，瑞幸已开始进行门店收缩。最新的动作，是在瑞幸北京的400多家门店里，关掉其中近五分之一。
对此，瑞幸方面回应亿欧称：受疫情等相关因素的影响，瑞幸确实在进行正常的门店优化，对个别效益不好或客户覆盖重合的门店进行“关停并转”，同时持续新开门店，这也是公司门店战略调整的方向。
2017年10月，瑞幸的首批三家门店分别在联想桥、望京SOHO和银河SOHO三处开业。两年半之后，Thinknum Alternative Data的数据显示，如今瑞幸的门店总数已达到6912家。
“蒙眼狂奔”、造假暴雷、裁汰门店，瑞幸用了不到三年的时间，就走出了其他企业十几年、几十年都走不出的道路。
从外卖厨房到自取店
瑞幸旗下共有四类门店，分别是：旗舰店、悠享店、快取店以及外卖厨房店，其差异如下所示：
旗舰店：S类店，丰富场景+堂食+外送；
悠享店：A类店，丰富场景+堂食+外送；
快取店：B类店，简配场景+自提+外送；
外卖厨房店：C类店，只做外送，不支持自提。
在瑞幸起步期，其主要采用的是外卖厨房的形式, 选择在客流量不大、租金便宜的地方设置门店，主要通过外卖配送的形式配送咖啡，这也是至今为止，消费者对于瑞幸最普遍和清晰的认知。
瑞幸联合创始人杨飞曾自述：“银河SOHO店开店的时候，那个位置非常偏，我去看店的时候，旁边一家重庆小面的老板说：这地方根本就没人，我卖重庆小面一天都没卖到50碗，你开咖啡馆肯定没戏”。
得益于社交裂变的玩法，通过“邀一赠一”的方式，瑞幸迅速地获取了大量用户，这才有了后面瑞幸成为了银河SOHO最火咖啡店这样的故事。
不过以外卖厨房店为主的模式很快就面临着挑战，那就是配送成本的居高不下。其财报显示，2018年一季度配送费在总成本的占比为10%，一年之后这个数字就飙升至56%。
瑞幸创始人钱治亚也公开表示：“单纯的外卖模式没有生命力。瑞幸咖啡的主打模式是快取并非外送，希望能将门店开进写字楼和企业，开到离消费者更近的地方。”
瑞幸的业务布局也证明了这一点。截至2019年3月31日，瑞幸的外卖厨房店有98家，占门店总数的4.1%，而在一年前，这个数字仍高达39.4%。
随着瑞幸在快取店的发力，其区域渗透率也在不断提升，同时外卖订单的占比也在逐渐下降。其2019年Q3财报透露，瑞幸外卖订单占比已经从最高点的62.2%，一路降至12.8%。
从抢店到关店
一个原本标榜线上咖啡的品牌，却开始更多的走向下沉，变成了真正的中国版星巴克，这是瑞幸在2019年以来最大的变化。
这一方面与瑞幸希望尽快贴近消费者的“快取”战略有关，另外一方面，也与线上咖啡模式的竞争有一定关系。
行业里实际上并非只有瑞幸一家，与其同样模式以低价补贴进行获客的还有很多，最大的代表之一就是连咖啡。
成立于2014年的连咖啡也是依靠社交裂变，通过分享得券等方式养成客户粘性，通过外卖的方式将咖啡送至消费者手中，与瑞幸的商业模式几乎如出一辙。
虽然外卖咖啡节约了租金成本，但也需要极高的营销投入养成消费习惯。因此，在纷乱的咖啡战场，连咖啡同样是以拼团、补贴等烧钱模式吸引客户。
这加剧了行业的竞争强度，最终的结果，是瑞幸想要脱颖而出甩掉线上的低门槛对手，就必须推O2O战略，进行门槛更高的线下线上全覆盖。
瑞幸的线下门店越多，敢于在其他咖啡品牌上“跟牌”的资本就越少。
如今在不少核心商圈及写字楼，都可以看到瑞幸的门店，看似热闹。有行业人士透露，瑞幸甚至有时会以三倍租金的成本来争抢门店。但随着更多“悠享店”一起出现的，就是租金成本的不断提升。
如今的关店对于瑞幸来说，或许正是回归之前的战略本源。其中最关键的一步，就是关闭成本高且盈利差的门店。
界面新闻的报道中也提到：“沈阳的一名瑞幸咖啡店店长称，瑞幸在当地执行关3开1的策略，关闭3家数据差、杯量低的门店，开1家之前谈好的门店。”
外卖咖啡没有护城河
从产业逻辑而言，外卖咖啡的本质是将用户的购买行为由线下转移至线上，其中节约了大部分的租金成本，不过同时也受制于消费者对外卖的接受程度。
尤其是相较于菜品外卖，咖啡对时效性的要求更高，这也进而导致了配送成本的居高不下。
以瑞幸为例，其官方称，外送平均配送时间只有16分钟，而超时率仅为0.4%。作为顺丰开拓同城业务的切入点，顺丰甚至为其搭建了专门的配送队伍，包括统一的标识、配送箱等，诸如此类的成本最终都会转嫁为配送服务费。
费用和成本都是真实存在的。“快取”代表着更好的服务，但也意味着更高的配送费用、更高的门店建设开支。
有人会说这些高费用投入都是为了最终盈利。但假若企业前期的亏损未能帮助其形成护城河，那此类烧钱模式就会变得毫无意义。
以微信为例，社交工具有着极强的网络效应，因此谁能率先获得具有优势性的市场份额，谁就能赢得最终的胜利，在这场赛跑中如果能够通过高投入的方式达成这一目标，那也是值得的。
不过，外卖咖啡或者说连锁咖啡行业均并非如此。
通过前期烧钱补贴的模式，消费者一旦形成廉价的品牌印象，那后期涨价的动作反而很难实现，同时连锁咖啡行业的规模效应也并没有那么大。
因此，连锁咖啡行业的商业模式并不存在突破某个临界点，就可以建立长期的护城河。人们对于品牌的认知和定位，不会轻易改变。
选择以低价抢占市场，最终也被低价形成的刻板印象所拖累。如果没有了买二送一的赠券，你还会选择下楼买杯瑞幸吗？
尾声
去年5月，连咖啡在全国主要布局城市开始大量关店，据悉，其关店比例甚至达到了30%-40%。
为此，连咖啡方面给出的回应是，“关店是对不盈利和早期不符合品牌要求的店面，进行的一轮调整和优化”。到如今，关店以更加惨烈的方式轮到了瑞幸。
游戏的另一端，曾经谋求投资瑞幸而不成的腾讯，转而投资加拿大咖啡品牌Tim Hortons中国公司，加速其在中国的开店速度，探索小程序等数字化渠道。
就像瑞幸两年前所做的那样。