这两年来，接二连三的实体零售“mini”业态出现了。
这股风潮从2018年开始，那时，永辉、沃尔玛先后推出自己的小型门店；而盒马从2019年开始推出新改版的盒马mini，并在今年全面盈利的情况下，计划今年在全国快速复制100家店。
甚至从功能来说，家乐福easy、德国ALDI的上海门店、台湾全联超市，都是类似mini业态的门店。而这些门店，现在都在高速发展期。
最新的消息则是高鑫零售推出的大润发mini——新任大润发CEO林小海提议更名为“小润发”（此品牌名称最早来自《零售老板内参》，具体参见：探店盒小马｜原以为是浓缩版盒马，其实更应该叫小润发），于7月15日在南通市开出第一家门店。
顺应了中国零售业存在着的20年一次版本模式的历史规律，推出这些mini业态，正是它们背后的大卖场在日渐萧条，至少明显落后于当前社会消费趋势的情况下，所拿出的转型方案。
大卖场曾经是中国传统零售业的第一业态。十几年前，黄金年代的大卖场有多么强大，就意味着今天它多迫切寻找一个新的业态，来弥补自己统治力逐渐消失后，出现的市场空白。mini门店，正是它们找到的那个新的业态。
作为大卖场的最新表现形态，严格来说，mini业态属于告别商圈场景，深耕社区场景的小型化大卖场，它应该被称为名称上更为准确的“小卖场”。一种在大食品（围绕着吃）、大生鲜品类专业化和综合化范畴下，重新发明出来的家庭日常购买的一站式综合业态。
mini这种零售业态最值钱的经营价值，在于它依然围绕着家庭所需（这点显著区别于定位个人应急所需的便利店），并将其中频次最高，人群最广，需求最日常，品类集中在“吃”的商业要素浓缩起来，打造出的一站式综合购买渠道。什么吃的都有，不管生的熟的，热的冷的，就是mini业态带给消费者的心智基础。
所以mini业态必须到店消费——它依然拥有门店实体化的基本功能；它必须在社区——属于双腿简单通勤的近场景体验；它必须综合——就像菜市场有品质的浓缩版本，全套生鲜品之外，还有煎炸蒸煮的现做熟食，还有米面粮油酱醋茶的全面供给，甚至还有纸巾、洗护等家庭高易耗的百杂品。
mini业态诞生的前提
要了解现在的mini店，要从其“前传”大卖场说起。
20年前，大卖场进入中国，成为零售业的领头模式。沃尔玛、家乐福、大润发、华润万家等大卖场纷纷飞速在全国各地开店，销售额增长速度高达两位数，店铺平均年销售额达2.3 亿元。
那时的家庭会将每周或每月，都去一次大卖场进行采购，当作一件很流行的生活固定项目，规划着家庭日常生活的刚性购买。除去低廉的价格，大卖场最受用户青睐的地方，是它给用户提供的一站式综合购物体验，这也是大卖场模式的根本价值所在。
一站式综合，这五个字，成为零售业大型化趋势浪潮下，所缔造的终极价值，且延续至今。
但从2013年后，中国大卖场模式价值开始被社会整体抛弃，所有大卖场的销售额年复合增长率逐年腰斩。从2012-2013年的7.9%，降到了2013-2014年的3.7%。2017年，沃尔玛、家乐福的销售额增长出现负数，裁员、关店、“卖身”等一系列大卖场自救故事层出不穷。
昔日辉煌的大卖场模式为什么不受欢迎了？我们且不从电商兴起等外部大前提讲起，毕竟并不是所有线下业态都遇冷，单看大卖场这种模式和消费者本身这些内因。
整个社会消费和家庭生活的结构性变化，以及商品多渠道供给流通的全面发达，导致为20年中国社会形态设计的大卖场模式，显得非常落伍。
首先，家庭类消费的习惯在根本改变。大卖场基于家庭生活品质所设计的一站式综合品类，显得非常臃肿。而且人们不再有那么强的全品类一站式综合购物需求，昔日被用来当作家庭娱乐方式的周末逛超市，十年前开始就变成了低效、耗时的活动。
更深一层讲，这是由于社会发展所导致的产业基础发生了变化。大卖场此前区别超市的优势也不在。大卖场囊括所有家庭需要的品类，不仅包括日用百货和零食酒饮，还包括家电、电子音像制品、家具等品类。彩电、冰箱、洗衣机，到桌椅沙发，全部可以在大卖场中买到。加上电商的巨大冲击，大卖场百货品类基本宣告退出历史舞台。
而十几年前，在这些大卖场区别超市所特有的品类中，中国正是刮起一阵家庭更新换代购买潮。那时，大家争相前往大卖场中选购彩电、洗衣机，包括立体大音箱等家电。而如今，中国家庭在家电，尤其是大家电的更新换代上也过了那个迸发时期。就连苏宁、国美，也早已告别了那个黄金时代。
同时，以往属于大卖场的专有品类，纷纷开出了基于品类的专营店，其专业渠道商变得很强大。如专门的家具、家电、包括电子产品的专营店、护肤彩妆专营店等。
简单的说，就是社会热销的品类，专业店形成了单品类范畴内部的一站式综合。大卖场的一站式综合核心价值，冲击的体无完肤。
这些垂直产品的专营店在这些更新换代极快、个性化程度高的产品上，同样给用户提供了一个更全面，更专业的垂直类一站式购物渠道，这使得大卖场竞争不过这些专营店。反过来说，当这些专业品类的业态不够一站式综合的时候，也是这些业态自身的产业问题。比如，聚焦美妆的丝芙兰，聚焦洗护的屈臣氏，这几年面临跨境海淘和价格的冲击，都在整体性谋求转型。
在特有品类上竞争不过垂直专营店，大卖场剩下的份额只有其核心品类：日用杂货。但这些杂货恰巧高度同质化，不足以支撑一个卖场的购物场景价值。其购买频次，也不足以维持良好的日销水平。
打个比方，每家大卖场和超市都在卖同样的可乐、农夫山泉，洗护用品卖的都是宝洁、联合利华……大家都是一样，价格也高度透明，没有什么新意获取的购买价值。
而消费者也并不期望在大卖场中得到个性化的体验，如你选择去大卖场购买可乐，那么消费者所在乎的并不是可口可乐推出的什么网红包装，而是需要大瓶小瓶都有之余，价格还是最便宜的。
可见，大卖场本身已经不具备独家特色的场景承载能力，而大卖场又天然因为庞大，而附带着庞大的场景成本压力。
大卖场失去了一站式综合的价值，日常运营又特别费钱，大卖场，十分危险。大卖场立身之本的一站式综合，需要重新创造核心条件，否则，大卖场这个业态也可能会彻底消失。
可是问题，一点不好解决。首先，按照20年前社会特点规划的那套为综合品类设计，导致如今留下来的大卖场面积普遍都在6000平米以上。这么大的门店带来的存量包袱，别说继续拓展市场，每家零售企业仅仅维持现在开业的门店就很困难。仅以房租一项举例，目前，超过60%的大卖场门店均为租赁，而不是自有。一旦租赁合约到期，关店就是唯一出路。
国内几家领先的大卖场企业，不是没有努力自救过。对于在原有业态上的改造，大卖场们主要做了4种尝试。
第一，关掉亏损门店。过去5年间，每年都有大卖场关店的数字在攀升。
第二，收缩营业面积。比如家乐福就将部分门店改造，砍去一半的营业面积，增加其他热门品类的经营。或者类似大润发那样，将自己的卖场入口的家电区，完全交给苏宁来做。
第三，收缩人力成本。以大润发为例，从高峰期每个店将近420人的标配，到现在收缩至只有260人，将大量的工种，取消或合并。
第四，增加即配业务。这是目前国内数得上名字的所有大卖场，都在做的业务。但是这个业务的问题在于，总量不能太大，否则卖场的基本价值就会崩溃，沦落为彻底的仓储功能。而且新增的业绩来源，一定程度也新增了佣金和运营成本。更关键一点，做线上到家生意，并不能等于完成了大卖场和企业整体的数字化转型。
因此，结合前文中所提大卖场遇到的本质困境来看，这些措施都是治标不治本，无法解决大卖场商品同质化严重、功能日渐单一、存在价值减少的危机。这意味着，虽然大卖场这个生意虽然仍有钱可赚，尚能生存，但是困局于业态整体没落的大趋势，并没有得到改变。这意味着大卖场这种业态，没有了想象空间。接踵而至的是股价乏力、扩张止步等情况。
其实Costco属于很多大卖场模式的转型标杆。但是Costco生根于美国的产业环境，以及从全球源头抓起的供应链，以及它独特的企业发展逻辑，都不是简单可模仿的。就像盒马在今天，已经彻底发展到不被抄袭，难被模仿的程度。
mini模式的本质特性
既然对于现有门店的改造并不奏效，大卖场又不能围绕着门店做自我进化的转型升级。以大卖场为主业的零售企业，只能探寻新的模式。
这是两个问题，一个是大卖场太大，一个是一站式综合失效。问题的解决方向，就是把大卖场做成小卖场，把一站式综合重新捡起来。
mini模式，应运而生。这些营业面积偏小，扎根社区，专注生鲜的mini门店，本质功能自然还要围绕“一站式综合购物”来打造。不同的是，这些企业采取了围绕着“生鲜食物”的大品类，做围绕着“吃”的品类范畴内的一站式综合。
剩下的问题就来了，谁在围绕着“吃”这个品类范畴，做的更加一站式综合，谁就会跑赢这场mini业态的新一轮零售竞争。
为什么要围绕着吃这个品类？注意，这里不是单纯指生鲜，而是一切可以装进肚子的食物。不管是生的熟的，热的冷的，现做的预制的……还是那句话，一站式综合，要全。
我们来细致分解一下。既然营业面积缩小了，那么mini门店面临的第一个问题就是，将原先几千平米中的品类和功能，浓缩至200、300平米的门店中，取舍逻辑是什么？
在面积类似的零售店的竞争中，比如便利店等，如何保持其原有的“一站式综合”的差异化优势？
我们来逐一分析。首先在选品方面。mini门店主要售卖的商品为食物和家庭快销百杂。生鲜自不必说，全民、高频、日常的经营特点，早已经被各大商家青睐已久，永辉便是早早转型加入生鲜品类才维持住其头部地位。
其次，现在城市家庭的生活当中，生鲜只占食物消耗的一部分。现做食品或预制食品（面食、烘培、煎炸、卤味等）、半成品（生冷馄饨等）、现点餐饮等，才是构成家庭日常对食物消耗的一站式综合。
家居杂货方面，与以往大卖场相比，mini店就像一个精品店，即从标品中做精选。这种做法就像“劫贫济富”，将大卖场中受欢迎的，好卖的产品保留，不太好买的直接砍去。这意味着在mini店中看到的都是大卖场中销量高的人气商品，类似家清洗护品、纸巾等。这也导致mini店商品构成中1/3是杂货，2/3是食品，没有什么频次为季销、年销等冷板凳的品类。
回到刚才的问题，谁在围绕着“吃”这个品类范畴，做的更加一站式综合，谁就会跑赢这场mini业态的新一轮零售竞争。
综合来看，盒马mini依然跑在了“吃”的一站式综合前面。有趣的是，盒马没有大卖场转型的历史包袱。
盒马mini在吃方面的全面，比不上盒马鲜生大店，但是放在社区便利场景，那又是直接在复制菜市场全面综合，但又高于菜市场的品质功能。不仅可以购买到蔬菜瓜果、水产海鲜、牛羊肉等冷冻食品，还提供散装菜现称、净菜这些常规生鲜店提供的服务；同时，还卖油炸鱼块、丸子等半成品熟食；卤肉、凉菜，包子馒头……从原料到成品，从生食到熟食，只要能够放进嘴巴里的东西，mini店应有尽有。
对比所有零售业态，即便是传统大卖场，也不一定能具备上述功能。至少，盒马在工坊类的熟食方面，独树一帜。
这让mini业态的日常购买价值极大提升。吃，是人类最高频最基本的需求，既是家庭为单位的需求，也是个人场景的需求。为该需求提供最便利的服务，与最好的一站式购物体验，这就是mini业态为什么这么快速崛起的本质原因。
不同的是，谁能在崛起当中，再次实现整体盈利的稳步扩张。目前来看，盒马mini跑在的第一个位置。开业三个月以上的门店，其单店日店均销售可达20万元，每平米销售业绩达到了行业内普通社区零售店的6倍以上。
其他相对优秀的mini业态，即便不以mini命名，只要在围绕着吃方面提供了一站式综合的功能，也能有很好的生存环境。比如家乐福过去5年最成功的创新业态easy，德国ALDI在上海的门店，虽然不以生鲜为主，但是却在个人日常鲜食方面提供良好的一站式综合功能，都有不错的生存环境。尤其是德国ALDI，简直就是一个比便利店还好用的大号版鲜食店，又具备其他超市在杂货方面不具备的强大自有商品体系。
我们说完了mini业态的选品，那么在具体的业态模式上，mini店为什么选用可进店购买的门店业态，而不是直接定位到家发货的前置仓呢？
前置仓的缺陷是客观存在的。mini相比前置仓模式，根本区别倒也不是直接对比的优劣势。而是社区购物场景的天然来客效应，不要白不要。
说白了，你的商品即然已经前置到小区附近，前置到居民日常步行范围内，为什么不提供让人进店的功能呢？就像大街上那么多瑞幸门店，你都到它店门口了，也没法坐下来好好喝杯咖啡。
mini门店扎根社区，带来的进店效应，就是彻底解决了围绕着吃这个品类，攻克现做预制的餐饮、熟食的加工能力。
我们所说的现场加工能力主要有两种，一种是餐厅点菜，消费者下单后制作并销售，这是在吃方面体现个性化的极致体验；一种就是预制食品，不需要用户提前锁定订单，门店一边制作，消费者一边购买。就像街边常见的馒头包子店那样。
或者类似ALDI那样，小到两个消费者在店内要错身路过的地步，也要辟开一个地方，做门店现制的面包房。
这是门店至今为止，依然独一无二的功能，尤其在吃方面。消费者凭什么相信去了就有现做不等的鲜食，门店凭什么相信提前做好的鲜食也有人源源不断来买？
这套供求关系的机制达成，没什么神秘所在。我们需要关注的是，只有门店才能承载这个功能，而且在“吃”方面，发挥的尤其厉害。消费者进来可以自由的“逛”，在店内可停留更长的时间。这套机制和体验，就像现场演出一样，有其独特的艺术价值和生命结构，这是永远无法代替的。
谁在这套能力上又跑在了前面？或者说谁不具备这套能力？相信大家已经有所了解。
场景上扎根社区，聚焦吃这个品类的综合性，以门店为业态载体，依然定位家庭消费。这就是mini这个业态，能够成为大卖场转型的希望寄托，成为大食品一站式综合购物的品类专家。