瑞幸还是互联网世界里的宝藏话题吗？
有人聊它，说它是民族之光，公司从成立到上市只用了18个月，割了一把“洋人”的韭菜，还在星巴克的老巢打出“咖啡平权”的旗号，要请“中国无产阶级”喝咖啡。
有人聊它，说它是资本骗局，创始人仅投入14亿元，就撬动了173亿元的股权债权融资，巅峰时刻市值超850亿元。
也有人聊它，说它是零售新物种，创造了一个新的咖啡品类——互联网咖啡，用短平快的流量打法，在短短几年时间里开出4000多家门店。
而这些都是“此前”的话题。
瑞幸剧变从自曝家丑开始，紧接着是被迫退市，巨额罚单。眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了！关于瑞幸，或许只剩下些“已凉凉”的话风。它不再是“宝藏”了。
虽然，群众的眼睛是雪亮的。但是，零售君可以负责任地向各位汇报：目前，瑞幸的门店运营看起来“一切正常”。
在店门外，瑞幸的圣诞萌咖——“姜饼人”海报已经张贴出来。店内滚动屏上，专业的咖啡师形象、著名产区的咖啡豆介绍，依旧讲述着瑞幸的产品故事。
整洁的接待台后面，通常还是两名工作人员的标配，一个负责配制饮品，一个配合着接单、打包、出单。旁边外带台上，几个已经打包好的订单，等着配送员来取。偶尔也有堂食客人三三两两地进店。
这是过去两周，零售君在上海、北京、广州等城市的不同商圈了解到的瑞幸咖啡门店内的场景。
一切井井有条，兴许瑞幸活得还不错。
当零售君想进一步了解门店运营情况时，无论是店员还是店长，大多以“只负责门店服务，数据只有总部才能看到”为由婉言拒绝了。
登高跌重。此时此刻，“口风紧”是绝对的政治正确。对于瑞幸的员工而言，当务之急是保住手头的这份活儿；而对于瑞幸这家企业而言，不赚钱就是耍流氓。
然而，不管回到过去还是展望未来，在零售君看来，自始至终，瑞幸都是一个教科书级的样本。
返场“秀”
“月消费频次提升了30%，周复购人数提升了28%，MAU提升了10%左右。领券下单每天超过3.5万杯，社群提醒下单超过10万杯……”今年8月，瑞幸CMO杨飞和市场团队透露了一组关于其社群营销的数据。
8月这个时间点值得注意，也就是在8月之前，得益于开曼群岛的“临时清盘人”制度——说白了就是一种不赶尽杀绝，允许赚钱还债的制度——瑞幸得到了喘息的机会。
今年8月，瑞幸在厦门召开会议，堪比红军长征之前的遵义会议。会上确定了由郭谨一、曹文国、吴刚三位业务老兵组成新高层铁三角。
新管理层上任后，定调了瑞幸新的战略规划，即从原来跑马圈地的“闪电战”，调整为精细化运营，创造盈利。
简言之，收缩战线，转向赚钱。
瑞幸返场自救，自然要秀一把肌肉。除了前面瑞幸团队提到的私域流量运营的成绩单之外，瑞幸还向外界传递了一组消息：全国4000多家门店照常营业，3万多名员工按时到岗，新增用户数量继续上升。
据了解，瑞幸仅花费3个月，就在企业微信内沉淀了180多万私域用户，组建9100多个用户福利群，每月入群人数60多万。
需要划重点的还有，根据目前经营状况，瑞幸管理层预计2021年将实现整体盈利。市场分析人士认为：瑞幸这是要打持久战，向门店要利润。
持久战如何打？可以明显观察到的是瑞幸在开源节流。
在开源方面，瑞幸仍沿袭此前的“流量池”思维，从原来的裂变拉新转向提频和留存，也就是建立自己的用户群，增加复购。
瑞幸用优惠券作为入群的吸引点，围绕门店的LBS位置拉群，进群之后，机器人瑞幸首席福利官每天会在四个不同的时间段“发福利”，推送不同产品的优惠券。比如，早上8点段推早餐，晚上8点段推周边礼品。
“有优惠券，而且就在楼下，味道也还可以，几乎每天一杯。”办公室白领Bob告诉零售君。可见，瑞幸最得心应手的武器依旧是价格。
此外，瑞幸在产品上动足脑筋。据零售君统计，从4月份的春日樱花系列、料多多家族，到9月份主打至今的厚乳系列，至少每个月推出2个系列的新品。美其名曰，拉近消费者的距离。
“对饮品行业而言，出新频率高并不奇怪，单从运营的角度来评价的话，它是一个大宝天天见的策略，通俗的讲就是刷脸。”一位饮品创业者告诉零售君。
另外，就是节流。
春江水暖鸭先知，用户都知道现在瑞幸的羊毛不好薅了。8月之后，瑞幸所有产品系列涨价，上调幅度达19%。原来1.8折券、2.8折券、3.8折券的“羊毛时代”一去不复返，取而代之的是满减券和4.8折券。
无论如何，瑞幸只有“盈利”这座独木桥可以走了。
当然节流的动作还包括对门店进行调整，该关的关，该裁的裁；缩减运营成本，明星代言、梯媒轰炸这些也都按下了暂停键。
然而，从瑞幸返场打出的一系列组合拳来看，可圈可点之处仍在营销。
从泥潭中爬出来的瑞幸，品牌遭到了重创。而在品牌重建中，营销只是企业基础运营的一部分，并非生存根本。
目前，在“免死制度”的庇护下，瑞幸有了活过来的迹象，然而，到底该如何活？品牌价值又该如何存续？
虽然，唯有盖棺才能定论，但是，此时此刻提到瑞幸，零售君希望能够提供一些值得引起重视的思考点。
每一份品牌资产都是最好的名片？
在中国的互联网企业中，营销做得出色的不在少数，而做到骨灰级别的并不多，瑞幸算得上是其中之一。
正如瑞幸CMO杨飞在其著作《流量池》中所言：对创业者而言，营销范畴的“急功近利”并不是一个贬义词，“急功”是快速建立品牌，打响知名度，切入市场，获得流量。“近利”则是获得流量的同时，快速转化成销量，带来实际的转化效果。
显然，瑞幸遵循的是“先名牌，后品牌”的营销打法。
咖啡赛道是红海，那就创造机会，瑞幸插上互联网咖啡这把大旗，左手握着资本的权杖，右手布下流量裂变的营销大网，发起疯狂的闪电攻势，烧钱换流量，不到一年就把自己打造成了咖啡赛道上的明星企业。
然而，营销不是品牌的全貌，也不能代表品牌。显然，前者是术，后者是道。零售君认为，脱离“道”而一味地追求“术”，一是缺乏对商业最起码的敬畏；二是容易本末倒置。
营销驱动型的企业，不出事儿则已，出了事儿就都是大事儿。这些企业的发展模式不见得不好，可往往在资本的加持下，速度会掩盖问题，一旦输血停止，恐怕只剩下一地鸡毛。乐视网、ofo、OYO等均是前车之鉴。
“每一份品牌资产都应该是一张好的名牌。在瑞幸造假事件中，其门店网络、供应链、用户数据等运营基础并没有被动摇，这是瑞幸翻盘的资本。短期来看，瑞幸有了续命的时机，但是，未来如何目前还不好下结论。还是要看门店运营、用户认可度、管理层执行，等等。”一位机构分析师告诉零售君。
瑞幸的品牌资产价值仍在，但是不是一张好名片还未可知。
根据极海品牌监控的数据显示，截至11月10日，瑞幸拥有营业门店4692家，停业459家，累计关店1532家。如果和同行业比较，瑞幸的门店数量仅次于下沉市场布线的蜜雪冰城，超过了星巴克和CoCo奶茶。
瑞幸门店情况 数据来源：极海品牌监控
如果单论门店覆盖能力，同样拥有咖啡品牌的便利店全家目前覆盖了79个城市，2500+家门店，而瑞幸覆盖了192个城市。
门店运营情况到底如何？
有媒体报道，北京一位运营管理人员称，10月份北京的瑞幸门店日平均杯量在550杯左右，“卖到这个杯量怎么会不赚钱。”
在上海一家瑞幸门店的店长向零售君透露，根据他的预测，目前他所在的门店每天的订单量超过200单，以这个水准实现门店现金流转正，没有问题。
据了解，瑞幸内部有一个大致的盈亏平衡指标，即单店日均销量200杯，日流水2600元，北方市场只有少数城市如石家庄、兰州等达不到这个标准，而南方市场则整体更加乐观。
目前瑞幸的门店都是直营，不用考虑营销研发方面的费用，单店盈利完全是有可能的。
至于瑞幸要实现整体盈利的目标，要做“好喝不贵”的“中国星巴克”，留给瑞幸的时间和机会又有几何呢？
品牌的快与慢
“我们不能迷信互联网，迷信效率，互联网只是一个加速工具，不要过分地夸大它的作用，资本的属性亦如此，它们作为工具本身在起作用了，那么就要思考价值本身。做快消品是持久战，所有的快都要拿慢来换。”品牌专家、“李倩说品牌”订阅号主理人李倩告诉零售君。
李倩继续补充道：如果说瑞幸之前的模式聚焦在“互联网+资本”，那么对于做中国的星巴克而言，现在瑞幸需要从传统的消费品的视角来重新思考，这是一个正本清源、明心见性的过程。
无论是依靠社交实现销售裂变，还是通过全链路数据化降本增效，或是烧钱补贴刺激，瑞幸“卖咖啡”的本质没有改变。产品才是瑞幸的根本，产品做得不到位，故事讲得再天花乱坠也只是制造虚假繁荣。
营销驱动做的是“唯快不破”，而产品打磨需要“慢工出细活”。做产品需要有匠人思维，需要时间沉淀。更重要的是，用户会用脚投票。
根据雷达数据显示，截至2020年9月，瑞幸的声量，在自曝财务造假后到达高峰，之后回落到常规水平，后又因为新品的推出，重新达到新的声量峰值。
与此同时，对比4月瑞幸自曝丑闻和9月新品上市时不同的热评数据，其中，负面感情评论下降了大于3%，正面评论从51.9%上涨到63.3%。同时，根据消费者详细的评论内容可以得出：大部分普通消费者对于瑞幸口味的讨论要大于财务丑闻带来的抵触心理。
瑞幸舆情监控情况 来源：数说雷达
可见，瑞幸的财务造假危机主要牵涉的是投资人，而对于普通消费者而言，他们更关心的是产品是否好，羊毛是否可以继续薅。
从出生那天，瑞幸一直在做“好喝不贵”的品牌输出，“不贵”可以说已经深入人心，至于“好喝”恐怕瑞幸还需要继续努力。
通过观察得知，目前，瑞幸的产品并不聚焦。
打开瑞幸App，眼前活脱脱的就是一个“瑞幸商城”，潮品单元甚至还有美妆个护、家具日用、保健办公、潮玩等产品。瑞幸的产品策略，主要还是围绕低成本圈定精准用户群体，以咖啡、茶饮作为抓手，并交叉销售轻食、早餐、午餐。
有分析人士认为，瑞幸真正的战略并非对标星巴克，而是便利店。
可见，瑞幸追求快的风格依旧强劲。
也有市场分析师认为，瑞幸正在复苏中，其依然是中国最大的连锁咖啡品牌，在中国咖啡市场依然有机会。
可是，根据目前的情况判断，瑞幸翻盘的机会，只能说是理论上成立。实际上，瑞幸仍然需要回归到产品中，实现产品和品牌价值的共振。
至于品牌的溢价和信任，这对瑞幸而言需要很长一段路来走。其中的脚步深浅，只有瑞幸自己最清楚……