长沙明星品牌“超级文和友（需求面积:5000-20000平方米）”同时以多重身份示人，在当地人眼里，这是家口味正宗的老长沙饭馆，臭豆腐和各类炸货都不错，至于麻辣小龙虾，小年轻们最爱那口。
外地人会把这儿当成“地方版王府井大街”，一个比长沙火宫殿还火宫殿的去处，长沙必打卡的观光点之一，动辄排号千位以上，人多热闹，准错不了。
如果谁没去过文和友，在网上冲浪也能一知半解：中国网红们的手机里关于长沙的拍摄素材多产自文和友——现代化商城里，装着的一座占地两万平方的主题游乐园，主打长沙80年代怀旧风。时尚包裹着复古，复古透着烟火气，烟火气又蒸腾出时髦感。
听听这家公司的管理层团队怎么评价自己吧：“我们是一家文化公司，我们的愿景是做中国美食界的迪士尼。”
文和友的投资方、加华资本创始人宋向前则认为，自己在杂乱无章的超级文和友里，发现了这种文化。“它连接情感和心智，孕育着很深的人文情怀。”看样子，这是一笔文化味儿很浓的投资。
文化质感让文和友受益良多，他们过去有家1400平方的龙虾馆，年销售1亿元多，论坪效不输海底捞（单店年销最高时达5500万元，面积600~1000平方）。
“但是那一个多亿干得再好，也只是一个生意特别好的饭店。”文和友CEO冯彬在接受虎嗅Pro采访时说。
据说，目前长沙超级文和友单店在“两微一抖自媒体”的曝光量累计超过60亿次。那么，文和友是怎么从一家地方性餐饮品牌，进化成覆盖全国范围内年轻消费群体的文化品牌的？这种进化成功了吗？文和友的商业模式是否发生了本质变化？
3个月前，虎嗅Pro与文和友CEO冯彬就上述问题进行了讨论，并整理成文于9月21日刊发在虎嗅Pro深案例一栏中。
#本文为近万字的《文和友品牌突变全过程之解析》的节选缩减版。
当强品牌遇上“弱”商业地产
两年前，文和友在长沙海信广场的新店开张引起了不小轰动。据文和友CEO冯彬回忆，连万科董事长郁亮都特意跑来参观学习。
郁亮当时有段话是这么讲的：看商业地产，首先不会看长沙，即便到了长沙，也不会先看海信广场。但因为文和友开在这儿，效果还这么好，所以我们决定来看看。
海信广场店诞生之前，与“文和友”绑定最深的是各种长沙小吃：文和友老长沙油炸社、文和友大香肠、文和友臭豆腐。这家公司的得意之作是文和友老长沙龙虾馆（共有3家），一个被外地游客称为来长沙必须打卡的地方，本地人也足够捧场，从业绩就能看出来——面积1400平方米的杜甫江阁店年销售额超过1亿元。
2017年拆迁导致杜甫江阁店营业中止，是文和友品牌画风突变的开始。为了降低周遭熟客的流失，公司管理层打算以原址为中心，在附近寻找新落脚地。
促使文和友画风改变的理由，比拆迁还要始料未及。和海信广场接触后，冯彬等人偶然了解到国内商业地产的招商潜规则，而这份潜规则所充斥的不平等令前者不快。
别误会，商业地产才是“不平等”的受害者。它是指大多数商业地产在以星巴克为代表的强势品牌（主要是以外资为主）面前，几乎没有太多选择空间，用不挣钱甚至倒贴钱的方式与其合作。文和友管理层团队大多有过海外留学经历，早就完成了对洋品牌的祛魅，当他们挺胸回国后，如梦初醒般地意识到，现实要他们低头。
不爽过后，冯彬和其他团队成员感到好奇，是什么导致了这种局面？接下来的调查结果让这群此前对商业地产一无所知的年轻人十分震惊，他们通过走访询问得到最多的答案是，我也不知道。
“大部分做商业地产的人讲不出为何这么干，我修了个商场，一楼给谁，最好是爱马仕、LV。他们不来我给快时尚，ZARA、优衣库。他们还不来，我就给化妆品。化妆品还不来，我就给珠宝首饰。”冯彬对我们说，“门口的位置基本就是配一个星巴克，配一个必胜客，配一个肯德基，标配。没什么道理，因为大家都这么弄。”
只有少数人会说，因为中国品牌没有好的产品供给。他们也想给中餐一层位置。可是又有谁能拿得住呢？
冯彬告诉我们，超级文和友的诞生跟此事对他们的触动有直接关系。几个合伙人一合计，决定借机向全国商业地产从业者证明一件事，那就是还有另一种活法，一种不必依附外资品牌的活法。他们向海信广场争取了足够多的一楼改造面积（之前从没有国产品牌被允许这么做），把过去几年积攒的创想集中释放于此。同时提出另一种分成思路，即海信给予文和友在租金上的高优惠力度，而文和友带来每天不少于1万人的客流，通过数筷子的方式来确认。
事实证明，当时在经营上陷入困顿的海信广场所答应的这个条件无比正确。文和友目前的年消费人次为800万。
摘掉餐饮帽子
即便放在中餐二十余年的发展史上，文和友的转变也堪称特别，郁亮的到访则印证了这种特别——没有哪家餐饮品牌能吸引到商业地产的一众龙头老大前来参观学习。正常来说，向餐饮企业学习的不应该主要是餐饮企业吗？当然对于这个问题，冯彬的答案是他们不是餐企，尽管他同时承认龙虾馆阶段的文和友依然算餐企。
文和友的文创路线也与那些渴望赋予自身更多文化内涵的餐饮品牌的思路不尽相同，全聚德是北京文化的一张名片，但没人会把全聚德当成文化公司。况且，那些打算突出文化特色的中餐品牌往往最终都向市场妥协了，他们又回到了最可靠的连锁经营模式，把店开小，缩减菜单，追求标准化、规模化、精细化。同样的，没有人会把海底捞当成川渝文化的代表，包括海底捞自己。
因此站在这个角度，文和友算是与正统餐饮思路背道而驰了，哪有把店越开越大（正在装修的北京盈科中心店占地5万平方米）、追求独一无二（冯彬表示每个文和友门店都要完全不同）的道理？
如今文和友旗下还有一大堆餐饮品牌维持运营（包括加盟），但味道已经慢慢不再是人们提起文和友首先想到的东西，甚至在一些外地食客看来，超级文和友提供的食物体验只能用普通来形容。这和文和友创始人文宾当年练就的挑虾绝活形成了鲜明对比。据说，文宾知道几点去哪买什么样的虾，来保证最佳烹饪口感与味道。
这些变化都在冯彬意料之内。他计划逐步收回餐饮品牌的商标使用权。未来的理想状态是，除了长沙的几家老店和超级文和友，市面上没有其它文和友品牌流通。
这么做的意图是避免造成用户心智干扰，以及对消费者心思的某种直觉判断。“消费心理是件很有意思的事，全是文和友，反而不想吃文和友。消费者其实很烦一个牌子什么都干。”冯彬因此判断，品牌频繁曝光未必是好事，尤其是对于追求个性的年轻人而言。因此公司的主要战略方向是做超级大店，顾客提到文和友的第一反应也应该是这些大店——超级文和友。
超级文和友从全国吸引到的目光，让冯彬等人突然发现了文和友走向全国的动力。当然最重要的是能力。如果以餐饮品牌示人，这条路会异常艰苦，餐饮界有条不成文的说法，意思是低线城市出来的餐饮品牌很难打进高线城市，因为品牌价值不够，如此一来商业价值便大打折扣。但是超级文和友带来的品牌势能完全不同，它直接将文和友拽进了一个全新境界，即便后者现在不是文化品牌，也肯定不会是餐饮品牌了。
“你看长沙的超级文和友，两万平方米的建筑面积，做四个多亿的年营收。之前被拆的那个店，1400平方米做一个多亿。从坪效来看好像差得特别远。”
冯彬话锋一转：“但是那一个多亿干得再好，也只是一个生意特别好的饭店。”
超级文和友的三种价值
从2019年开始，冯彬和团队开始向全国化目标全力进攻。他们想用5年时间在全国主要城市开满20家左右的超级文和友。
长沙首店的诞生实属偶然，事先缺乏系统规划和长久定位。之后往外扩张的过程中，要不要做本地化、为什么做本地化、如何做本地化都得考虑。最终，文和友提出了超级文和友要实现的三重价值——
第一重价值是城市价值。所谓城市价值，就是从一个城市规划者的视野出发，判断一座城市需要何种建筑。如果体育馆、美术馆、图书馆被需要，那文和友在他们看来，为什么不能？
“这个城市有文和友，和没有文和友要有非常大的区别。”冯彬说，“我们想让这个城市保留一些老建筑、老回忆的同时，增加城市的活力。”
这也是他们决定把文和友越做越大的重要原因（北京店的面积是长沙店的2.5倍）。因为体量不够大就不足以装入更多内容，自然无法提升影响力。
第二重价值是商户价值。冯彬告诉我们，文和友引入商家有三条标准：一是存在时间不能低于10年，低于10年说明和城市关联不深；二是不接受连锁品牌，超级文和友的独一无二，有赖于商家的独一无二；三是生意要好，生意好意味着受市民喜爱。
当然，满足这三条标准的商户往往有一个通病，即缺乏或者压根没有商业化能力。通常情况是下岗再就业的妇女，或是夫妻老婆店。“赚了一点钱，非常辛苦非常累，后代肯定不愿意接这个班，宁愿拿五千块钱工资坐写字楼吹空调，不愿意在街上摆摊挣两万三万。”冯彬说，“但是这样的品牌，往往是一个城市的灵魂，在我们看来比那些无趣的连锁品牌有意思多了。”
这是文和友希望提供的第二重价值，给这些商户提供一处遮风避雨的场所，替他们做商业化以及传承工作，从而避免这些商户在城市化进程当中慢慢消亡。
第三重价值是客户价值。冯彬透露，文和友的客户群体呈现“两个70%”特征，35岁以下的占70%，女性占70%。他们希望提供给这个群体一种有别于其它城市娱乐的方式。冯彬83年生人，从外表上看更年轻，但他经常思考的问题却是，如何让现在的年轻人没那么苦。
“真正刚走出社会不久的这些年轻人，面临着租房或者买房压力，工资不高，没什么地方可去，夜店酒吧一晚上几千块，他们是消费不起的。我们希望提供一个足够大的空间，让他在这里放松，短暂逃离现实。所以我们在设计上花了非常多的心思，灯光布景要有足够的抽离感，与现实隔绝起来。”
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诚品模式，or万达模式，or超级文和友模式？
超级文和友已经向商业地产证明了另一种可能，但它的走强也无可避免使故事驶向同一个结局——外资品牌与商业地产已经上演过的故事——冯彬笑着说，现在就算接到免费邀请，他们都未必感兴趣。看上去，超级文和友是另一种形式上的“强势外资品牌”。当然，他们的稀缺性还不足以对商业地产业产生什么关键影响。
超级文和友的挑剔体现在选址上，他们要求必须在以老城城中心为原点，以步行距离画圈寻找落脚处。这个要求满足不了，别说购物中心，就是很多地方政府的邀约，文和友都雷打不动。冯彬说，如果没有合适的购物中心合作，不排除独立找地建店的可能。
超级文和友当下“店中店中店”的存在形式，还不至于完全暴露自身短板，但随着越开越大的店面面积，能满足超级文和友胃口的商业地产公司势必十分稀少，而一旦搬离商业地产自立门户，超级文和友一要面临引流问题（并不是说超级文和友没有流量），二要解决排队体验。开在购物中心里，超级文和友反而完全不用担心这个问题，前者业态丰富程度高，本身就有聚客效应，排队困扰也能通过其它业态来缓解（顾客等号时可以在购物中心其他地方闲逛）。
在可见的未来，文和友的商业模式和商业地产的二房东本质别无两样（冯彬也承认这点），但在经营能力的要求上，却远高于诚品书店或是万达广场的物业持有模式。他们还要兼顾诸如拿地、物业管理等传统商业地产公司所要做的功课，团队能力是否跟得上是未知数。
若是独立搬迁出去，以营业面积更大、业态更为丰富的购物中心为对手，文和友对顾客的吸引力还能仅靠三重价值就解决吗？正在装修的文和友北京盈科中心店，与附近的太古汇（位处三里屯核心商圈）直线距离不过百米，后者同样以创意和时尚而闻名，届时一旦开业，问题会更为现实。
冯彬目前的思路是继续加大文和友的业态丰富程度，引入外部品牌，但这条思路与文和友追求的招商标准有天然冲突，他们不得不牺牲效率去抵消这种冲突。
据冯彬说，耐克希望在文和友店内开一家潮鞋店，专门卖市面上没有的限量球鞋。“我觉得这是个很好的idea，我们的客群也很重叠。”冯彬告诉我们，“但是我跟耐克说的是，不管你是用Nike，还是用AJ，设计全得我来做。”
并且这种业态丰富度注定是有上限的。冯彬认为店内80%的业态应该由餐饮构成，因为这样就不缺人流。同时餐饮具备天然的文化属性，与文和友“美食迪士尼”的目标也不冲突。我们借机问他，理想状态下来自餐饮的收入占比是多少，他回答为50%。
不过总体上，冯彬相信文和友与商业地产的竞争不是主基调，他们跟后者的对比，就像凤梨与菠萝，足够像，却是两种水果。
“我们的核心能力完全不同。”他解释说，文和友的文化属性更强，和购物中心比起来更像是某种市井文化博物馆。他还补充，即便商业地产具备文和友的能力，这些人也没必要专门来赚这份辛苦钱。
我把冯彬的想法转述给一些商业地产从业者，他们也表示了认同。其中一人告诉我，不妨把文和友目前“类商业地产”的做法也当成短期行为，最好的思路应该是以文旅定位来参与和政府的交涉，这样比作为一家商业地产公司跟政府拿地要来得更容易（能拿的好地段都被其它购物中心占据了）。他还分析，在各地政府力推夜间经济的今天，这样的故事应该更好讲。