中秋节刚过去不久，很多人收到的月饼还没吃完，但是黄牛们收获的净利堪比任何理财产品的飞天茅台，早已出清。
9月11日到9月12日，整整5吨也就是一万瓶的飞天茅台被投放到上海的Costco（需求面积:10000-15000平方米、今年计划开2家）（开市客）首店。很快又被抢光。这次出售的价格1498元，比官方指导价还低一元。有便宜不占，那就不是中国人。有趣的是，根据彭博商业周刊报道，9月13日中秋当天，茅台集团党委书记、董事长李保芳在贵州公开喊话！“茅台酒是拿来喝的，不是拿来炒的。”而根据成都商报的报道，茅台公司表示，投放的茅台大约至少有300台茅台流入了黄牛手中，不过，也只是3%而已。
茅台公司的心态我们暂且不论。至少这一波操作，使得Costco门店外排队退卡的队伍立刻少了很多。这似乎是与刚刚退卡的人开起了玩笑。你们不是图便宜吗？对不起，六个月后才能再来办卡。
我们不能说，所有的人办卡都是为了抢茅台而来，无视Costco其他商品的性价比和吸引力。但是，茅台酒在中国市场的复杂含义，确实只有国人才能理解。
Costco在上海这样做的原因只有一个，他们可以不在乎上海大妈在卖场抢牛肉打架这件事，但是不能不在乎人们排长队退卡这个现象。所以，需要茅台这样的引流利器重聚眼球和人气。
Costco的管理团队来自我国台湾，在台湾市场，Costco也经历了相当长的市场培育期。在台湾市场，Costco可以容忍开业第一年门可罗雀，可以容忍五年不盈利。但是现在形势似乎变化了。今天，这种隐忍不见了。我相信美国总部即使对业务短期盈利没有要求，但是对台湾团队的开卡数量一定是有KPI的！排队退卡，这是必须阻止的势头，因为这动摇了Costco模式的根本。
事实上，今天看上去赚足了眼球的Costco在中国市场也面临着三重威胁。第一重是山姆会员店20年来的积累；第二重是国内新零售趋势所带来的趋势，与Costco的生活理念南辕北辙；那么问题了，所谓的新中产们，到底该听谁的？第三重，在综合超市领域，外资超市不断退出中国市场。家乐福刚刚把在中国市场的全部股权卖给苏宁易购，而麦德龙的股权花落谁家，也是不久后就会揭晓，目前中国的外资（欧美）大卖场只剩下沃尔玛“孤独一枝”了，不知还能支撑多久。
今天的Costco，其商业模式虽然未变，但是其战术策略则会显得更加简单直接，因为正在巨变的中国市场留给Costco的窗口期，并不长。
用茅台翻过山姆的护城河
今天来到大陆的Costco，比起其在美国市场的“坦诚”，变得“狡猾”多了。
比如，Costco为啥不继续用奢侈品包包引流呢？茅台这个产品属于“非典型爆款”。一位白酒行业人士对虎嗅表示，茅台在中国有一定的稀缺性，供求不平衡，而且有一定收藏价值。所以有一些金融属性和投资属性。
来做个假设，我们把同样价格的茅台放到一家经营不力、濒临倒闭的本土超市，会不会被排队疯抢？答案显而易见。所以茅台这件事，我们并没有看到“付费会员制”捍卫者的技术含量。利用人性的弱点做生意，和通过满足客户需求做生意，是两回事。
再比如，退卡这件事。基于中国移动支付的发达，Costco在办卡之初，开启了网上办卡通道，手机支付一点即可办理电子卡，但是退卡则必须要到门店办理，而且手续繁琐。这种“宽进严出”的姿态，真的无条件？
笔者有理由相信，Costco来到上海后，其打法策略显得有些激进，是因为过去那一套将“会员制=中产阶级”的那一种心智模式，今天的中国市场已经不大适用了。而Costco团队的大陆第一店，又是非胜不可的战役。
在中国，究竟谁是中产阶级，恐怕都没有定论。仅仅就经济发展水平而论，人均GDP超过1万美元的上海肯定“潜伏”着大量的中产阶级，但是由于各方面的原因，很多收入水平不错的白领家庭，未必是最敢消费的家庭。相反有些00后受益于父辈的努力，其实消费能力非常强，但是他们又没有“资产”。
按照一般的定义，首先是家庭用户特别是有娃的家庭才能是付费会员超市的目标用户。但是在上海，也是中国公认单身高质量女青年比较多的城市。很多人的家庭成员列表一栏，最想填的就是自己养的小猫小狗。有研究机构发表的报告甚至指出，单身女性正在成为中国房地产市场购房的中坚力量。
所以，究竟谁是Costco心目中的中产阶级？他们的需求真的无人感知到吗？
问题是，即使是符合标准的中产阶级，又已经被中国的电商和山姆轮番教育过了。这其中最直接的挑战，恐怕就是Costco如何从主要竞争对手沃尔玛山姆嘴里抢食。毕竟，山姆花了20年慢条斯理的打磨，已经形成了一套自己的价值体系，积累了超过200万的付费活跃会员。很多人认知的会员，就是山姆那种。
因为定位与理念差异，熬过多年亏损走到今天的山姆，并不追求绝对低价，而是更追求高质量。这是为了和自家的沃尔玛相区隔，但是无形中也抬高了仓储卖场付费会员制的门槛，和人们对“会员”这个阶层的预期。对于后进入者，这就是护城河。
Costco必须翻越这护城河，只能用价格手段，来打破市场的平衡。肯花钱办卡的人就是我的会员。开业以来有10万人办理了Costco会员卡，这不能不说是成绩。
不过，Costco开店以来的种种“新闻”，确实打破了人们对“会员”的种种幻想。即使摩肩接踵，购物车相撞时是不是也应该彼此说声“sorry”？而不是直接开骂。在上海这样一座文明程度比较高、人均收入水平较高的城市，Costco的管理团队略施小计，就让我们不断看到了人性的种种弱点，贪婪、粗鲁、唯利是图，这对于做生意并无不妥。
但是这似乎也在暗示我们，脱下西装，你们还是那个样子。你们和20年前，那些把大卖场引流打折的鸡蛋买出来，加价2块钱变成茶叶蛋，再摆个地摊卖出去的街边老大爷，没有区别。
不过即使翻过了山姆的护城河，Costco也还是会面对比美国市场更加复杂的局面。想想看，连山姆会员店都做前置仓了，为什么？
小而美的新零售，不可逆
前置仓可以说是中国本土零售业的发明，这个很多欧美人闻所未闻的模式， 正是当下资本的宠儿。比如在上海地区，前置仓模式代表企业叮咚买菜在上海已有超过200个前置仓，服务超过200万家庭用户，辐射上海近3000个社区。可以覆盖除崇明岛以外的全部区域。今年上半年刚刚完成新一轮融资后，叮咚买菜日前已经进入了深圳市场。
前置仓火爆的背后，其实是到家模式被新一代中产普遍接受的过程。而前置仓只是一种解决方案而已。
对于真正的年轻一代消费者和所谓的新中产而言，城市生活节奏的加快和生活压力的增加，使得时间变成一个特别重要需要优先考虑的变量。
在这种情况下，超市+餐饮的组合，社区生鲜店的大量出现，便利店的火热，以及前置仓这一独创模式的横空出世，其实背后都揭示了一个原理：城市越大，一个上班族所能覆盖的活动范围却越小。不仅零售商需要效率，消费者的生活也需要效率。
用中国连锁经营协会会长裴亮的话说：“从消费端看，以价格为主导的商品同质化的零售已走上末路，品质和便利成为人们生活方式的核心诉求，以追求品质和便利等核心价值的零售商焕发出活力和光彩。”
也就是说，便利性对于当代新中产的重要性，并不亚于对品质的追求。小而美的消费时代，正在向中国的新中产招手。
在Costco开店后，很多零售业人士都感叹，中国零售业和世界最好的零售商，差距还是在于商品力。侯毅也表示，“中国零售业不缺消费需求，不缺渠道创新，缺的是商品力。”
话虽这样说，但是侯毅从创立盒马伊始，就是到家模式以及渠道创新的重要推动者。8月30日，盒马mini第三家店在上海浦江城市生活广场开业，约1000平米的门店内，涵盖水产、蔬果、肉禽、熟食等4000多种商品，能有效满足周边1.5公里内消费者的一日三餐。这是盒马mini 首次把门店开到市郊。
侯毅在上海对外介绍mini时表示，盒马今年推出的盒马mini，“开业三个月坪效就超过盒马大店，物流配送成本更低、线上订单超过50%，投资成本只是大店的十分之一。”其实，这不光是盒马的认知，永辉在2019年，也在大力发展永辉mini小店和永辉生活。而苏宁更是迅速在全国迅速开出了超过数千家苏宁小店。
为什么小业态受欢迎？本质上还是为了更好的靠近消费者，方便消费者。小店选址灵活，可以离消费者更近，虽然SKU变少了，但是消费者的消费方式更加灵活了。不仅盒马mini可以收获“50%的线上订单”，把门店开进社区，既做门店服务，又送货上门，已经成为一种标配。
仔细推敲，你会发现这种生活理念与Costco所倡导的真不一样。如果你仔细观察，你会发现盒马鲜生（需求面积:2500-5000平方米、已进驻65家购物中心、今年计划开100家）的购物车体积远远小于一般超市，和Costco可以坐小孩的购物车更是两个极端。这种理念主张，所想即所得，所以不要囤货，为了极致的新鲜，新零售门店就是年轻人的厨房和冰箱。按照侯毅的想法，新零售如果成功了，估计冰箱以后都卖不出去了（当然冰箱厂家是完全不同意的）。
个人以为，到家模式的兴起，改变的不仅是“体验”，而是间接改变了消费的“品质”本身。
举个例子，你在盒马MINI小店或者叮咚买菜下单买条鱼，半个小时就送上门，可以是冰冻宰杀好的。是不是真的刚刚宰杀，你吃一口口感就会告诉你。但是，Costco则有另一种可能，如果你不是住在附近而是驱车前往，Costco的牛肉确实好，但是等你在烈日炎炎的上海高架上烤了两个小时后，估计牛肉也烤熟了。
也就是说，30分钟配送的兴起，实际上是提高了消费频次，理论上会减少食品类商品的在店（仓）滞留时间，同时加大了在途冷链的负担。但是当消费习惯一旦养成后，库存的周转会越来越快，随着短途冷链配送技术的成熟，食品类商品被消耗的越快，储存时间越短，品质越好。这时候，并不需要什么“选品技巧”。
即使是包装商品，临期问题才是所有食品类商品的天敌。再美味的食品，也敌不过时间的力量。就像面包消费，中国的面包消费至今只是日本的一半，更不能和欧美人的食量相比。Costco的大尺寸面包，究竟需要吃多久？
在Costco开店后，很多鼓吹“世间没有新零售”的专家们，没有看到这一层变化。中国消费者的变化，中国零售商的进化，最终合力促成了非常具有中国特色的解决方案。很多人只看到到家模式是“懒人经济”的产物，却没有看到到家模式让很多年轻人又回到了厨房。
他们更宅了，但是并没有更懒。只是外人看不到他们在家下厨而已。毕竟，牛肉不是茅台，不是放的越久越香。
中国市场不会速战速决
牛肉确实是Costco商品力的体现。著名学者刘润在去美国访问时，曾经问过为什么Costco这么重视牛肉？美方高管回答，牛肉是厨房必备的食材，可以多次购买；而且牛肉和可乐薯片不同，可以做出差异化和极致的体验。
这个回答道出了商品力的两个真谛。第一，非标准化类的食品更容易做出差异化。第二，要有极致品质的精神。
中国零售商在商品力上与世界先进水平确实有差距，不用等到Costco，来自德国的ALDI到上海开店时，业内人士已经得出了这个结论。不过，如果我们把ALDI和Costco做一个对比也会发现一些特点。
首先是ALDI针对中国市场对店型做了针对性的调整。门店面积比德国本土更小只有500平米，但是商品数量却比德国本土多，达到了1300个SKU。商品主要集中在食品和一日三餐场景；第二，ALDI面对上海发达的到家服务做了迎合和“妥协”，也开启了线上配送模式。
ALDI为什么要做这种调整？因为新零售不仅带来了消费行为的改变，另一个明显趋势是，消费场景越来越细分。在新的场景细分中，需要零售商有全新的场景力。
这种细分的程度随着新品类的出现仍旧在不断演变，这也是综合超市不断受到冲击的原因。至少从大类来看，百货类主导的超市和生鲜食品类主导的超市开始分道扬镳，大家各自从一些核心品类重塑卖场逻辑。
一条路径是：百货类主导的更多走向家居用品，基本放弃了被电商通吃的服装板块，而家居用户可以用高门槛来对抗电商。另一条路径是：生鲜超市的大量出现，典型如盒马鲜生和永辉超级物种。用即时消费和新的体验来锁定消费者，对抗纯线上电商。
简言之，ALDI来到中国，走的是后一条路。而Costco目前看来，还是立足一站式大批量采购。在中国市场，这一市场最大的对手，其实还是综合电商平台，他们对长尾的渗透力，才能提供真正的一站式购足。
从Costco自身的逻辑看，值得学习的一点，恰恰是对自身商业逻辑的坚持。在商品力层面，Costco坚持自己的策略，最终也会获得自己的市场空间。但是从整个市场消费升级的趋势来看，笔者认为，Costco所能获得的市场空间是有限的。“仓储会员制”本身就是一个小众的市场。
另一方面，电商平台也没有放过“会员制”这一市场。京东推出了PLUS会员，售价198元/年，权益分为三大类，购物折扣权益、专属服务权益和生活服务权益。其他主流电商平台唯品会、苏宁易购、网易严选等，也都在加入付费会员体系的战局。
在会员满街走的时代，会员本身的区隔感还有那么强吗？会员制正在泛化。
很多人会把中产阶级消费和会员制挂钩，笔者认为，这里会有几个层面的不同。首先，在中国城市，最稳固的消费习惯其实是基础消费和高端消费，而真正最不稳定的恰恰是中间层，即使是所谓中产阶级，对未来乐观的人，则可能走向超前消费与投资；对未来悲观感觉生活压力较大的人群，则可能会退而求其次，在基础消费中寻找较高的性价比。其实目前的Costco，打中的也是这一类人群。
很多人会举例Costco在我国台湾成功的案例，台湾的消费方式受日本影响比较大。但是值得注意的是，Costco所倡导的生活方式，之所以会在同样提倡简约的日本获得认同，很重要的原因是日本正在陷入低欲望社会，而这正是当下中国市场极力避免的。
什么叫低欲望社会，罗森中国董事总经理张晟在鲍跃忠新零售论坛分享时，指出低欲望社会的标志之一是，消费者缺少了足够的好奇心。
缺少了好奇心意味着人的生活会更加规律化和重复化，每天去同样的地方、做同样的事，吃着有保障的差不多的东西。也不愿意花时间去逛街，去体验新的生活方式。这样的生活会非常稳定，但是缺少了一些新奇和乐趣。
而随着新一代年轻人开始经济独立走上工作岗位，90后逐渐步入三十而立的年纪，他们的消费越来越呈现出“随性化、精致化、碎片化”的特点。在此背景下，中国消费市场的活力、中国零售商的想象力，目前还是处在一个上升的阶段。市场上不断有新的业态出现，不断有新的好玩的商品出现，这些都是中国经济的活力所在。
Costco在开业之初的火爆，其实也是充分享受了中国市场“好奇心”的红利。只不过，在上海这样一个零售业竞争最充分的市场，好奇心的维系，也是需要高成本的。而潮水褪去之后，最终还是要面对这里的消费者，回到零售业各项要素的综合较量之中。Costco的光环，并不能使得它在中国市场，速战速决。
