品牌是个永恒的话题。
上个月，雕爷两篇消费巨浪的文章，引起了大家对新品牌的广泛讨论，但这次讨论并没有一个明确的结果。对于什么是厂牌，什么是新渠道，以及品牌应不应该做性价比等问题，大家的声音并不一致。
当创业者面对流量、产品、渠道，以及技术等不同的变量时，似乎不得不面临一个选择，新品牌到底应该如何做？
最近，在跟新宜资本创始合伙人马占田和管理合伙人王毅的深度访谈中，我们得到了不一样的答案。
马占田曾先后负责九鼎的消费投资和整合投资，曾投出过华菱精工、皇庭国际等多家上市公司。其主导创立的九宜城曾管理了超过七十个购物中心，期间也进行了大量消费业态的投资摸索，这段经历补足了他的创业和管理经验，使他在投资判断过程中更能从一个创业者的角度深度的思考一些问题。
王毅曾是九鼎VC基金创始人，投中闪送、众盟等诸多一线消费科技企业。两人在新消费领域和应用技术领域，都有着极为丰富的实战经验。
在两个多小时的对话中，围绕新品牌如何起步，流量、产品、渠道的三角循环迭代，企业数据化等核心问题，我们与马占田和王毅进行了深度探讨。
他们认为，“第一是不断贴近用户需求，第二是发挥供应链优势做出极具性价比的产品。这两块抓住了，任何新品牌、新服务都会有机会做大。”但长期来看，在中国做消费品，只有流量、产品、渠道各方面都更加均衡，才有可能做出一个市值超百亿的品牌。
他们还说：
1、初创企业一定是边打边学，企业在早期阶段的增长能够解决一切问题，而不是上来就说我要练内功。等你都搞定的时候，消费者已经流失到其他品牌了。
2、很多公司爆款做得非常好，但因为后续研发跟不上，产品没有及时迭代导致用户留存不下来。这就是互联网人做消费最大的问题，容易忽视供应链和生产环节，产品意识不够强，导致最终项目失败概率很大。
3、最近大家都在谈渠道红利，很多人看到哪个渠道火了，就喜欢一窝蜂地冲上去，但其实渠道无所谓好坏，最核心的是要匹配。如果渠道和产品的属性不匹配，无法触达目标群体，就是无效渠道。
01现在的消费市场，更适合产品和技术型公司
2014年左右，我们看到未来纯做财务投资的小机构很难存活。未来真正能存活下来的机构分三种：一是综合型品牌投资机构；二是产业资本；三是在细分领域具备深入产业资源和产业洞察的垂直领域投资机构。
所以我们那时就在思考，如何在我们有优势的消费领域获取产业经验，变成拥有产业资源的资本，找到自己在这个激烈竞争市场的立足之本。
因为之前在九鼎投资过的商业地产管理类项目发展都很不错，整个行业资产的供给量在增加，但管理能力稀缺，导致多数商业地产存在招商难，运营成本高，经营效率低下等问题。
于是，我（马占田）就带领团队发起了九宜城项目，通过专业的团队以代运营的形式，通过帮助这些单体Shopping mall降低招商成本，提高运营效率。在帮他们赚到钱的同时，我们也在思考如何将商业地产运营和消费行业股权投资有机结合起来。
通过九宜城的运营，我们发现可以在投资层面做好两件事情：
一方面通过商业地产运营，我们掌握了线下实体店的一些运营规律和渠道资源，这些内容都能很好地赋能消费行业的创业者；
另一方面我们也确实看好国内商业地产管理的市场，而且在商业体运营中获取的大量一手数据，可以帮助我们很早地洞察到新的消费趋势，并在第一时间发现高速成长的早期项目。
从具体方向选择上，除了一些极其优秀的门店连锁类项目，我们更会重点关注一些产品型和技术型公司，也会更多的关注线下和线上结合得比较好的一些新项目。
02品牌第一步：爆款不赚钱？满足这两点就能做出新品牌
先来说产品型的公司，在我们看来，产品分两种：
一种是从无到有，比如二十年前，我们看到德国那边的窗户都是可以内开内倒的，当时在中国还没有这种产品，它进入中国后就是一个新的品类。
还有很多类似的产品，没有的时候你觉得也能过，一旦有了它就再也离不开，当然这种产品的引入风险也不低，毕竟不同国家之间的文化背景和生活习惯会有差异。
还有一种，是原来的产品不够好，我能提供更好的产品。
以美妆为例，原来国外彩妆在中国都是走高端路线，因为当时的中国人化妆还没有那么普遍在销量不多的情况下，你用高毛利、高价格去维系市场是可以的。但今天，化妆已经成为了很多女性的日常习惯，消费人群一下子变大了，年龄层也向两端拓宽了很多。
比如16-24岁这个年龄层，多数人是从小白变成化妆高手的一个过程，对于经济收入低且化妆水平逐渐提高的这部分人群，国外美妆产品体系已经不能很好地满足她们的需求了。
相比之下，国内创业者更贴近目标用户，所以能更好更快地理解用户需求。当国内的供应链体系经过了30多年的锤炼，创业者也具备了更深的用户洞察能力的时候，完美日记和橘朵的出现就是必然的事件了。
再来看整个国货市场，也是同样的逻辑。现在的「国货之光」，确实跟国家GDP增长和95后这代人的消费自信有很大关系。
但回到我们开始的观点，这波国货品牌其实还是抓住了那两个点：第一，更贴近用户需求；第二，通过供应链优势把成本做得更低。正好符合了这一代消费者的心态和需求。
所谓的品牌溢价一定是最后才会有的，因为只有品牌忠诚度，才能带来品牌溢价，但其实中国消费者对品牌的忠诚度是比较低的。
为什么全球工业设计最先进的地方是东亚？因为这个地方的人永远喜欢尝试新东西，喜欢体验更前沿的产品和服务，这就是我们国内的消费习惯。我们所投资的项目做过一些测试，产品成分完全不变，在包装上做一些变化就会产生复购。
就这一点来说，中国消费者比欧美要激进很多，这就导致品牌沉淀比较难。所以在国内做品牌，最大的挑战就是如何满足不断变化的需求，提高用户对品牌的忠诚度，这是关键。
但国外的品牌讲的文化传承和产品故事，也是国货品牌一定要做的，因为光靠爆款肯定不赚钱，也不可能占领心智。
一定是通过爆款把客户拉过来，然后不断推新品，持续地满足这部分核心用户变化的需求，在不断迭代的过程当中，逐渐占领心智。没有3-5年，你很难让用户为品牌付出溢价。
03品牌长青：市值超百亿的品牌如何炼成
具体来说，新品牌难在哪呢？你最重要的三端：产品、流量、渠道，有些时候就像「翘翘板」，好的工厂一定是在给欧美大牌做代工。一个新的品牌，如果单量少，人家就是不愿意给你做。
如果你按工厂的要求去下单，创业公司的风险就很高，资金全部变成存货还不一定够，现金流一下就断了。但如果你的供应链不好，产品就做不好，你怎么去撬动流量，撬动C端？这就要创业企业去思考怎么平衡的关键点，也是创业企业始终要重视供应链的根本原因。
（1）流量：早期阶段，企业的数据增长能解决一切问题
如何来理解流量？我们认为，对于初创企业来说，早期企业的数据增长能够解决一切问题，而不能只会闭门造车。
如果你一直做研发，一直做产品，而忽视了市场的变化和竞争的演变，最终当你把门打开，把你认为好的产品推向市场的时候，可能发现你的产品已经过时了，或者你的目标用户已经成为了竞争对手的铁粉。
举个例子，我之前做过十年的移动通信，原来诺基亚的手机是公认最好的，但从一个时间点开始，我们就感觉可能会被超越。
为什么呢？因为诺基亚对产品的测试非常严格，一个产品从立项到推出正常是12个月，但有一款机型因为一些小Bug，花了两年时间才推出来。
当时华为也在做一款类似的手机，它的Bug比诺基亚还大，但它直接就开始卖了。推出来之后，再根据用户反馈和内部测试，通过不断给用户发升级包的形式去迭代升级。
同样是后面的12个月，华为在不断测试用户的时候，诺基亚还在实验室的场景做产品。等诺基亚把这款机器推向市场的时候，发现80%的用户都已经被华为占了，这时候你怎么让用户低成本去替换？
所以初创企业一定是边打边学，而不是说一定要把产品研发得特别好了，把最好的供应链打下来了再行动。等你都搞定的时候（其实也不太可能搞定一切），消费者已经流失到其他品牌了。
因为企业增长核心就两点：一是要快速获取流量；二是流量进来之后，怎么做运营。就像一根管子的两端，上面一端是流量入口，要尽可能的粗；下面一端是流失的用户，要尽可能的细。
我们接触过一些传统品牌，有非常好的产品，一年可以做20亿的销售额，净利润2-3个亿。但它们的痛点是受限于传统的销售渠道，流量增长乏力，线上运营几乎没有，新客无法获取。长此以往，最终会应为上面的管道几乎关闭，下面的管道始终在打开状态（不管粗细）而最终陷入下降的通道。
所以，新客的获取是永远要做的事情，因为流量抓来之后，不可能全部留存，一定会有流失。一旦「新水」进不来，你「老水」再怎么运营，也一定会蒸发流失，那你迟早会进入下降通道。
（2）产品：如何拿到最好的供应链？
那反过来看互联网品牌，很多公司爆款做得非常好，抓到了第一波流量，但因为后续研发跟不上，产品不能快速迭代创新，导致用户留不下来。这是互联网人做消费普遍遇到的的问题，他们往往擅长流量的获取，但忽视了供应链的壁垒和产品细节。
好的供应链企业也是非常聪明的，我们远远不能用传统的眼光来看今天的生产企业，觉得订单丢过来，你生产就行了，别的不用管，不是这样的。
中国为什么会出现网易严选、京造？因为中国大量的优质供应链也急需转型，它们看不到C端，缺的就是谁能帮他把用户找来。
所以在今天，我们接触到一些非常优质专业的供应链企业，他会评估你的团队。如果他觉得这个团队非常棒，产品理念非常好，小单它也愿意接。
所以你要拿到好的供应链，就一定要向供应链证明，你的优势和潜力有多大。它愿意牺牲产能来给你做小单，一定是相信你能逐步变成大单。
做品牌是一个周期很长的事情，所以一定要尊重传统行业。很多人上来就喊着要颠覆行业，觉得原来的人都不行，一是不重视生产，二是对渠道过于理想化。
它只看到了供应链改革或者渠道缩短之后，成本的减少，看不到被砍掉的这些环节原本背负的任务是什么。任何一个部分的被替代，不仅仅是意味着成本的被替代，更多是意味着功能的被替代。不存在一个无缘无故的无用的节点，还能吃掉你的毛利。
你把它替代掉之后，这部分的功能谁来承担？这部分功能的成本谁来背？这才是真正需要考虑的。
（3）渠道：核心是匹配，品牌不能围绕渠道做
最近两年，大家谈渠道红利谈得比较多，但我感觉渠道永远只是一个载体，只要产品有竞争力，就会有一个渠道适合你。
比如做酸奶，中国酸奶品牌非常多，但如果你能做出一个高品质高毛利的酸奶产品，既能满足特定群体的需求，又能满足渠道商的利润诉求，还是会有渠道会主动找上门来对接。
但品牌不能围绕渠道去做，创业者在定义产品的时候，首先要找到自己的特长和核心优势适合做什么产品，而不应该根据身边的优势渠道去做相应的产品，除非你正好是这种产品的专家。
只有发挥自己的核心优势，你才有可能做出好产品来。如果你今天只是觉得身边有个挺好的酸奶销售渠道，但你对酸奶行业一无所知，是不可能成功的。这个逻辑顺序很重要，不能倒过来。
渠道最核心的就是匹配。像下沉市场，本身没有任何问题，但如果做彩妆的最开始就去打四五线城市，就很难成功，因为这些用户的需求还没有被带起来。
比如宝妈环球购，针对下沉市场的母婴产品，在这个渠道上可以快速做大。但做电子烟的来找它，肯定卖不动，不是产品不好，也不是渠道不好，是不匹配。反而现在很多人找的传统烟酒店，是精准的。因为进烟酒店的人，不是买烟就是买酒，没有人会闲逛逛到那去。
所以选什么渠道还是要看品类，有些品类不适合做线上推广，有些不适合做线下，流量的便宜和贵是相对的。像刚才说的烟酒店，线下流量就是很精准，基本上都有50%的转化率，反而比在线上乱投广告的效率高得多。
所以我们在看企业的时候，都会有一个共同的问题：你的人群画像是什么？你得先告诉我，用户的年龄层、收入结构、集聚地，我才能知道这个群体的活动范围，日常消费习惯，他们是喜欢看抖音，还是看快手，分析出来这些信息才有可能去寻找恰当的渠道做低价高质流量的获取。
（4）品牌对团队的要求非常综合
总的来说，做品牌对一个团队的能力要求是非常综合的，至少我们看到的成功案例，都是从流量运营、产品设计、渠道拓展等各方面比较平衡的。哪怕你天使轮的时候有短腿，那在A轮之前一定要补齐，否则不可能做好。
哪怕你营销做得非常好，但如果供应链跟不上，第一批产品被用户diss了，就没有第二次机会了。
这就需要你对供应链和业务很熟悉，要知道最新的工艺和对应的产品是什么，通过什么渠道能最低成本地把这个产品给做出来。
这种创业者其实非常稀缺，你在中国做消费品，没有这几方面的配合，不可能做出市值超百亿的品牌。
当然，大部分团队最初都不是完善的，都是一边打一边慢慢补起来。最关键的是什么呢？创始人要清楚自己的能力边界，你可以没有，但第一你要知道你到底缺什么，第二你还要知道这个缺口去哪儿找。
04消费科技：被低估的数据价值
（1）不关注数据的企业，迟早会消亡
做消费品创业，在流量运营、产品设计、渠道拓展这三端做好平衡的同时，你还需要一个技术的底盘，现在的运营，一定要建立在数据分析之上的。
今年7月份在我们的第一届CEO峰会上，我们开场白里说了一句话叫：“If it’s really good,it should show in numbers.”如果你的商业模式足够好，那它一定能通过数据反映出来。
数据这个东西，是从企业诞生第一天就要关注。不止是消费企业，任何企业，都需要关注几个层面的数据：
1、现金流数据。大部分企业不是死在没有收入，没有利润，而是死在现金流管理不好；
2、业务数据。你每天的新增用户是多少，你的用户成本、ARPU值是多少，还有销售、成本等等数据，都需要每天去关注。
企业从0-1的时候，可以靠营销，一个好的销售，就能帮你把产品卖出去。但他只能帮你卖一段，从1-10就要靠好产品，如果你的产品没有竞争力，用户很容易流失，也没法长期做下去。
那从10-100就需要更多的东西了，如果没有对企业全面数据的洞察与分析，企业是走不远的。
最近一些创始人跟我说，他们的企业发展很好，我就问他，你这个“好”怎么评估？需要用数据来定量地判断，比如你这个月的销售同比、环比上升了多少，毛利率、用户复购率有没有提高，流失率有没有降低等等。
很多企业早期不重视数据分析，觉得数据要到中后期才有分析价值，但我认为不能后置，对数据的关注要越早越好。
如果你在企业还小的时候，数据都没有做好结构化，认真进行分析，等你变成一个大企业了，发现后台全是非结构化的数据，这个时候你再想梳理这些数据就非常难了。
那早期怎么做呢？最简单的就是每天导到Excel表里，用公式来分析数据，把它变成结构化的东西。在这个过程中，我建议你要上工具，很早就应该上工具，有能力的可以考虑自己开发，更多的企业应该用好现有的各种SaaS工具。
（2）数据是消费科技类公司的核心价值
这就涉及到新宜资本重点关注的第二个板块：消费科技，也就是通过新技术去给消费企业赋能，有几类：
一是做技术营销，说白了就是降低你的获客成本；
二是做精细化运营，帮你把CRM、ERP等等串起来，能帮你分析出来每天的用户群体变化，成本是多少。甚至在线下通过一些技术手段，帮你分析出每一个产品被拿起的次数和销售转化的数据，然后再将这些数据和企业的供应链联动。
反过来，对于一家消费科技类公司来说，最核心的资产也是数据，如果你能把服务的所有企业的数据都整合起来，从数据分析中洞察行业趋势，帮助服务的企业做好战略规划和战术执行，就是一家很好的消费科技企业了。
数据的价值要看数据的厚度，而不仅仅是广度。所谓的厚度，是针对一个人或事物的描述维度，维度越多，定位就越清晰。如果只关注广度，比如你只有一亿人在一个商铺的购买行为数据，没有这些人其他行为数据，那还不如有500万人的多维度数据（例如年龄，收入，位置，不同商品购买频次等等）来的有价值
所以真正的大数据，基本都是大公司才能依靠自己的力量全面获取。小企业要靠一些第三方平台和购买数据的方式去建立自己的数据库。
05投资理念：找最会挖矿的+最会卖水的
（1）如何看产品型和技术型公司的机会？
对我们来说，现在就盯在跟产品相关，跟技术改变消费场景相关这两条赛道里。
对于产品型的公司，我们更倾向于能做标准化可以快速复制的产品，前期的推广最好依赖互联网展开。
因为纯线下的中小业态扩张速度很慢，只能一个个店地选址，开店养店，且销售很难打破物理半径，而且纯线下的业态一旦跨区域经营之后，线下的运营成本有可能是指数的增长。
但产品型的公司，只要解决好流量获取运营及供应链的问题，就不存在物理边界，很容易全国扩张。所以我们对服务类、纯线下的业态会更谨慎，更倾向于寻找早期以线上为主，能打破地理边界的产品。
对于技术型的公司来说，帮助企业获客永远比帮企业节约成本更重要。品牌方都是更愿意为直接可量化的结果付费，相比节流，开源更容易获得企业的认可。
所以在消费科技方面，我们更关注帮助企业解决高成本获客问题的项目。
我们投的这两个赛道，相当于一手找最会挖矿的，一手找最会卖水的，双手之间和合作赋能关系。包括我们团队的能力圈和资源圈，在这几个赛道里能整合的事情也很多。
（2）如何进行产业赋能？
一是线下，大部分投资人其实都没有真正下场玩过，但我们九宜城运营了将近5年时间，前后签约运营过70多家商业地产，我们自己是从很多坑里爬出来的，这些运营经验可以给企业很好的帮助。
现在很多品类都会涉及到线下开店的问题，你第一家店在什么地方开，未来的选址是什么节奏，核心场所能不能进得去等等，都是我们可以帮忙的，这是过去5年做九宜城积累最核心的能力。
第二是线上，我们俩之前一个是九鼎消费部负责人，一个是九鼎VC基金的创始人，而且这两个部门的核心人员，今天还在九宜城。
他们一直在做及在投资的企业，就是思考线上怎么获取流量，怎么做模型？流量进来之后怎么运营？包括怎么用新科技去赋能消费企业，帮这些店去降低成本，提高运营效率等等。
所以我们的核心能力，恰恰是具备了线上和线下两块。比如我们去年投得比较成功的一个美妆品牌橘朵，新宜资本是天使投资人，在线下，我们帮它整合了上游供应链，参股了非常好的代工厂，包括商务谈判和尽调工作都是我们完成的。
在线上部分，我们帮它补充完善了运营团队帮助企业做了很好的线上流量获取及转化工作。
过去，很多人只知道我们可以帮助企业选址选店，获取线下商业地产的资源。但其实购物中心只是我们的资源平台之一，算是一个特色。
我们给自己的定位是，站在产业背景基础上的消费品早期投资，可以真正到一线去帮助创业者做很多事情。
和纯产业投资不一样的是，产业投资对于被投项目的要求除了资本回报，往往还要求企业的发展战略要和产业投资方协同互补。我们新宜资本是尽可能提供产业资源，但不会就企业的发展方向提任何要求，就是说我们是资源层面偏产业背景，管理方面偏财务投资。
今天在我们看来，整个新消费领域，从产品改进到效率提升都还有很多事情没有做好，但对于产品品牌和消费科技企业来说，反而是个很好的机会。
