百花齐放又百舸争流的商业地产行业中，同样有不进则退、适者生存的残酷。来自瑞典的英格卡购物中心在其中寻找到空间，树立了自己独树一帜的标签。从2009年进驻中国开始，旗下荟聚中心一直延续英格卡集团多年运营购物中心的理念，围绕“家庭”和“体验”致力于打造成为“聚会体验中心”。
回首21世纪初的十余年，商业地产行业发生了巨变：经历了简单品牌组合到多元生态重构升级，单纯购物向生活方式延伸，销售型物业向持有型物业过渡，沿粗放式发展向精细化运营转变，跑马圈地到存量资产盘活，开发能力向资管能力提升，注重产品提高到金融运作的创新，中国商业地产完成了初步崛起到快速发展的阶段。
与行业发展过程交织呼应，我们也看到了英格卡购物中心的远见：自建物业全自持运营、很早提出聚会体验中心概念、紧紧抓住最多频次出入购物中心的一批人。荟聚中心在英格卡购物中心中国区总裁丁晖的带领下，取得了阶段性城成果和跨越：2014年到2015年完成无锡、北京、武汉三个购物中心开业。2019财年，三家荟聚中心出租率达97%，销售额超过87亿元，总客流量超过6100万，单项目客流量跻身所在城市的前三名。
无锡荟聚中心
而这些，成为英格卡购物中心在中国前行跑道上的起跑器：荟聚中心正式开启2.0时代，长沙、上海、西安三大荟聚综合体预计分别于2020年、2022年、2023年接连开业。
领先市场表现，荟聚中心的竞争力在哪？
2009——2019是中国购物中心迅猛发展的十年，数量与质量方面均展现出高速增长态势。赢商大数据显示，截止2018年底全国5万方以上购物中心有6500个，存量体量达6.2亿平方米。在这场高歌猛进的浪潮中，一些企业凭靠自身的优势脱颖而出，扮演着核心与创新的角色，成为推动中国商业地产发展、提升活力的决定性力量。比如，以中国企业为代表华润置地、大悦城地产、印力集团、龙湖集团，以港企为代表的恒隆地产、九龙仓集团、新鸿基地产、太古地产、嘉里建设、新世界中国，以外企为代表的凯德集团、日本永旺、铁狮门、塔博曼，等等，都在以各自擅长的法则在商业地产领域大展拳脚。
面对高能选手的激烈竞争，丁晖表示，“做商业就如万人马拉松，需要全心参与和持久耐力，不管对手是谁，只要保证自己在前列就是赢家”。如何保持前列位置？英格卡购物中心亦有其独到之处。
☆购物中心+超级IP宜家家居（需求面积:35000-50000平方米、已进驻3家购物中心、今年计划开5家）。在中国，宜家家居的知名度远远大于荟聚中心。1998年进入中国的宜家家居现已是具备全球影响力的家居零售企业，截至目前在中国大陆完成23个城市，29家商场、2家体验中心的布局。荟聚中心在拿地方面，尤其是初期拿地时借助宜家家居省了不少力气，而宜家家居作为超级IP，以强大的品牌号召力与荟聚中心互动，为彼此带来巨大的客流量一般情况下，宜家家居会先于购物中心一年左右时间开业，以更大的辐射范围提前为荟聚中心积聚客流。
从与无锡购物中心的连廊相连，到占据武汉购物中心一方空间，再到与长沙购物中心镶嵌完全，宜家家居与荟聚中心在空间的连接上越来越无间，“蓝盒子”宜家与红底白字“LIVAT”logo的搭配，也成为荟聚中心独特的风景线。
武汉荟聚中心
在丁晖眼中，宜家家居为消费者的家提供家居解决方案，是美好生活方案的提供者。荟聚中心则满足了家之外的社交需求，是城市聚会休闲场所的共造者，成为某种意义上的另外一个家。两者在功能上互相补充，都是“为大众创造更美好的日常生活”。
☆严格选址+自建大体量物业。地段一直以来都是商业至关重要一环，一直以来城市中心地段是商业竞相角逐的舞台。而以荟聚中心、永旺梦乐城为代表的对较偏远城市新区的偏好显得与众不同。
这种不同不代表随意，事实上荟聚中心的选址要求非常严格。据丁晖介绍，首先在城市选择上，聚焦以一线及优秀的二线为主的国内前20强城市，GDP、人口、所辐射周边区域总人口都是参考标准。其次在地块方面，必须满足“外立面可视性、交通可达性、区域可消费性”三个原则。以长沙为例，项目所在城市2018年GDP达万亿以上，人口超过800万，紧邻湘府路高架与潭州大道，与在建地铁 3 号线洋湖垸站连通并与规划中的地铁 8 号线相连，外环和二环有两条市内快速路相接，与湘潭和株洲相聚车程不超过 1 小时。
便利的交通位置加大了消费者到达的可能性，大体量的空间则最大限度地延长了停留时间。在已有的6个项目中，最小的无锡荟聚中心建筑面积有25.5万方，最大的北京荟聚中心达55.3万方，可以引进三四百个品牌，给予团队足够的发挥空间，满足目标客群多元化需求。
☆本土化落地+品质坚守。作为一个外资企业，本土化是对消费者的迎合和尊重。荟聚中心自进驻中国以来，不断地自我进化与调整，“顺应中国消费者喜欢外出就餐的习惯，将原来仅占比10%的餐饮比例大大提高；国内不习惯从自来水管直接饮用水，我们为顾客另行提供热水；快时尚兴盛时，荟聚中心是集结地，当这一业态被消费者冷落时，我们也做了相应调整”。谈及“中国化落地”丁晖有很多举例，而聊到到品质服务更是侃侃而谈：荟聚中心坚持可持续发展环保理念，获得WELL和LEED双重认证；玻璃天顶设计带来更多自然光照，牺牲经营面积采用退台式设计带来更好展示空间和舒适体验；为家庭、儿童打造的荟聚宝贝、母婴室以及读书乐园、儿童系列剧等；还有独具特色“8”字动线以及“平衡客流”的品牌落位法则。值得一提的是，无锡4800个停车位、北京荟聚中心7000个停车位、武汉荟聚中心5000个停车位对消费者全部免费，这在行业内几乎是绝无仅有的存在。丁晖透露，目前的停车每年大概有120天是不够用的，未来还将在无锡、武汉的二期分别增加1700、1200个停车位。
武汉荟聚中心
武汉荟聚中心
北京荟聚中心
无锡荟聚中心
☆零售出身+非上市公司。在接受赢商网专访过程中，丁晖不断强调两个关键词，一个是零售出身，另一个是没有上市。这两点非常重要，也很好理解，零售出身积累了对商业足够的理解和把握，有洞察消费者的天然优势。宜家创始人英格瓦•坎普拉德曾公开对外强调“宜家永远不会上市”，尤其对商业地产来说，作为一个投资周期长回报较慢的行业，集团多年积累提供充足的现金流，荟聚中心短期内财务压力不大，可以放水养鱼，将更多的精力放到运营上。丁晖表示，国内外购物中心相比，国外购物中心开业后市场上会有一个合理稳定的租金水平，刚开始的财务汇报会比中国好一些，但是增长较为缓慢。国内的购物中心成长性很突出，客流量、销售额在开业三至四年后能达到50%的递增。集团在了解中国市场的基础上，不仅会关注第三年的财务回报，更会持续关注第六年、第十年等更长周期的财务回报。
跨入2.0时代，下一步怎么走？
购物中心业务在宜家集团出现较早，但在前期的很长一段时间内扮演的都是宜家家居的辅助角色。早在1973年，为了带动宜家家居的客流量，宜家第一家购物中心就诞生在瑞典的一个宜家家居旁。直至2001年，随着购物中心业务日益壮大，才脱离于家居业务成立单独的英特宜家购物中心集团。14年之后，宜家集团宣布收购英特宜家旗下购物中心集团100%股权，成立宜家购物中心集团。19年宜家集团正式更名为英格卡集团，宜家购物中心也更名为英格卡购物中心。目前，宜家零售、英格卡购物中心、英格卡投资是隶属于英格卡集团的三大主营业务。
从配角发展到与主营家居业务并驾齐驱，背后是英格卡集团对购物中心重视程度的变化，也说明了购物中心本身发展能力。如今，英格卡购物中心在全球14 个市场拥有和运营44 家购物中心，至2025 年，预计将有70 家购物中心，每年接待并服务超过4.8 亿访客，而这个数字将在未来的5- 7 年内增长至10
中国是英格卡购物中心重点投资市场，业务表现不俗。“2018年，CBRE为我们做了一个资产评估，中国三个购物中心开业三至四年后达到50%的资产增值，这与客流量、销售额、租金水平的提升是密不可分的”，谈及英格卡在中国的发展，丁晖信心满满，现场引用了老板“在几十年做购物中心的经验中，从未看到一家购物中心公司能在几年内资产升值这么快”的评价。
中国市场给集团带来超出预期的惊喜，也给了英格卡购物中心更多施展机会。在十年前拿了100个亿做了无锡、北京、武汉三个荟聚中心，完成在中国发展的1.0时代后，英格卡购物中心又拿160多个亿开启2.0综合体时代，开始着手长沙、上海、西安三个荟聚综合体。其中，上海临空项目投资金额高达80亿元，创下了宜家在全球范围内的单体投资项目最高纪录。
下一步如何发展？丁晖表示，长远来看，荟聚中心的目标是中国前20强城市。但近期的重点是保证长沙、上海、西安三个综合体的顺利开业，以及不断优化正在运营中无锡、北京、武汉荟聚中心。除此之外，顺应英格卡集团的转型要求，英格卡购物中心会花一部分精力支持宜家家居开发小型购物中心，负责除家居以外的设计、招商、运营部分，目前正在开发的作品包括福州、昆明、南宁、青岛在内的4个项目。同时为了提高销售额，更贴近消费者需求，已开业的传统宜家家居门店也在缩小家居面积，英格卡购物中心也会参与其中，负责商业部分的所有工作。
大力推广综合体，做好了准备吗？
包含了荟聚中心、宜家家居、SOHO等多样业态的长沙荟聚综合体是英格卡在全球落地的真正意义上的第一个综合体项目。其中一期的宜家家居预计2019年底开业，二期的荟聚中心和宜家SOHO将于2020年底前正式开业。三期还将带来宜家特色的大空间共享办公。
长沙荟聚综合体工地
在丁晖的计划中，综合体模式不是一次简单的试水，未来还会布局更多的综合体项目，在建的长沙、上海，西安是综合体项目，无锡、武汉的二期也会有办公、SOHO甚至酒店业态。
综合体作为一个生态系统，更能承担区域甚至城市发展的带动作用。它集中了多元业态、大的公共空间的综合体，可以与购物中心相互导流、资源共享，形成掎角之势。其优势显而易见。但从未涉足综合体的英格卡，在兼顾了办公、SOHO、酒店这些陌生领域后，能否像1.0时代那样顺利完成2.0时代的过渡？能否让这些业态形成协同效应，发挥各业态之间互相成就的功能？还有待市场的检验。
