“你们（零售商）只管销售前行，品质方面有我们为你们保驾护航。”唐育萍在朋友圈写下这样一句话。
与餐饮、零售都有所交集的她，就职于能龙（美国）股份有限公司。蚂蚁商联我得系列的冷藏半成品菜就出自这家公司，其商品在餐饮、电商等渠道均有销售。同时，其还为盒马鲜生、元初食品等代工自有品牌，例如番茄鱼片、酸菜鱼、椒麻牛蛙等。
作为“精明”工厂的代表，能龙显然算过一笔账。厂牌除了本身的生产成本，再加上渠道布局、人员、品牌活动/广告投放，如果销售额做不到足够大，还不如单纯做生产就好。
当然，也有厂商有不同的看法。
在北京某超市的一个真实案例是：某款厂家代工的自有品牌苏打水，进货价竟然比厂家自身品牌（简称“厂牌”）的苏打水售价还要高。
对此，厂家的理由是“我们需要培养自己的品牌。”
同一款商品，可以是超市自有品牌，也可以是品牌商品。
这可能是一个非常极端的案例。但是，在自有品牌大行其道的中国零售业，在“自有品牌=更强的顾客粘性+更高的毛利率”的普遍认知里，制造型零售商的打造并不轻松。
唐育萍对《灵兽》坦言，最早我们主要是连锁餐饮渠道，零售PB不是公司占比最重的，目前约占到三分之一。对工厂来说，（做PB和厂牌的）利润是差不多的，但订单量，“肯定是OEM要大于厂牌。”
那么，对于商超企业而言，自有品牌到底该不该做，如果做又该怎么做呢？
自有品牌的AB面是零售商与生产商/品牌商的融合，还是二者之间适度竞争？
1
生意从来不是选择题，而是判断题——赚钱or不赚钱。
对于安庆惠康超市董事长陈善文而言，加入蚂蚁商业联盟（简称蚂蚁商联）看起来很不错。
2019年初，安庆惠康超市成为了蚂蚁商联的一员，随后4月份开始销售蚂蚁商联开发的自有品牌商品。
到今年中秋节，短短5个半月的时间，商品销售额和利润率都得到了非常亮眼的业绩。以牛奶为例, 我得（蚂蚁商联开发的自有品牌）纯牛奶销售同比增长32.82%、毛利率高达42.66%，我得酸奶销售和毛利率同比增长分别为32.82%和42.46%。而传统渠道采购的牛奶，毛利率不足10%。
对比之下，在成本高企、消费市场细分、消费渠道多样化的冲击下，自有品牌的快速发展也成为零售商的一剂强心针。
事实上，这个强心针不仅是对零售商，对于制造商同样是好消息。
国家统计局公布的数据显示，今年5月~8月，中国制造业采购经理指数（PMI）连续第四个月低于荣枯线。除生产外，其余分项指标均处于收缩区间，且多数分项比7月小幅回落。且8月制造业从业人员指数回落0.2达46.9，继6月后再度回落至2009年2月以来的最低水平。
零售商加大自有品牌的开发与投放，无疑将给本身需求不足的制造业带来更多订单。
而深圳捷森食品科技有限公司则认为，相比自有品牌，厂家直营大有可为。作为冲调行业的佼佼者，其产品在永辉、沃尔玛、华润万家等企业都有销售。
捷森食品销售总监刘何军就表示，“在沃尔玛去经销商化，六年当中，单店销售从原来的7万元提升到现在的10万元。”
所谓的厂家直营，即卖场与厂家直接合作，省去供应商这一环节，从某种意义上来说也是缩短供应链的一种方式，与自有品牌有着异曲同工之妙。不过，相比自有品牌零售商需要承担更大的风险，捷森食品强调厂牌更是建立在其有着相对完善的物流及营销体系的基础上。
刘何军解释说，捷森有专职业务团队跟进，促销员、试吃、赠品等运营组合，同时还可与超市的促销活动配合。
从这一点来看，自有品牌的商品相比厂牌商品，尽管报表的毛利率占据了优势和主动权，但是隐形的成本，包括产品开发、拓展、营销等，也值得大部分企业思考。
最终归结为企业品牌的背书+合理的营销，能否撑起消费者对于商品的购买欲望，最终真正形成利润。只不过是企业与厂家之间能把商品的市场蛋糕做多大，又如何分配的问题。
2
谈商品，绕开生鲜那是不可能的，自有品牌亦是如此。
“最近，我们进行了一次消费者调研，数据让我们非常吃惊，竟然有56%的消费者来生鲜传奇买水产是因为我们提供了盒装的鱼，仅仅在两年前，这个数字都不到5%。”
生鲜传奇董事长王卫在2019蚂蚁商业联盟年会上分享了这一数据。
其实，欧美发达国家自有品牌发展较为成熟，市场占有率达18%-40%，且聚焦食品行业，并逐步扩大到日用品甚至保健品，中国自有品牌近年虽发展快速，但仍然相对落后，2017年，自有品牌商品市占率仅为1%，并且从日用品等标品切入。
可喜的是，中国生鲜自有品牌正在逐步从包装菜、半成品、组合商品和特色商品发展。
事实上，生鲜、农副产品等品类看似标准化程度低，且冷链物流发展水平不均衡，但天生自带的地区差异性使其具有被挖掘到更细分差异化需求的可能。
对此，王卫表示，中国饮食差异很大，但差异不在食材上面，而是在放调料的强度和吃菜的部位上。比如四川吃辣、安徽吃咸、上海吃甜、广州吃鲜，食材都是一样的，调料品种也是一样的，更多的是份量和比重的差别。
这或许也解释了生鲜传奇不断拓宽自有品牌的商品宽度，加强小包装。让消费者真正做到做到选择多样又适量采购。
更重要的是，生鲜传奇将自有品牌的商品深度做到极致，以豆腐为例，30多个SKU，仅次于上海清美。既提升品类丰富度，又打造差异化路线。其次，普通的白玉豆腐售价在2.5元左右，而生鲜传奇的豆腐售价仅为0.98元左右。充分践行“人无我有，人有我优”。
其实，早早布局生鲜自有品牌的永辉、家家悦更是深谙其道。
数据显示，永辉超市于2016年初推出彩食鲜后毛利率得到显著提升，2017年彩食鲜主营业务收入达到10亿元。
家家悦年报也显示，2018年公司营收127.3亿元，其中生鲜产品占比为41%，自有品牌商品的营业收入占商业营业收入的比重为9.83%。
据招商证券的报告测算，生鲜自有品牌占比提升5个百分点，永辉超市及家家悦毛利率将分别提升0.9、1.1个百分点至22.7%、22.7%，生鲜自有品牌利于提升毛利率及消费者粘性。
此外，上述报告也指出，盒马鲜生平均月度复购率为4.5次，极具性价比的生鲜自有品牌实际复购率预计高于5次。
外资方面，沃尔玛也加大了对于生鲜自有品牌的开拓，其中 “marketside”在2016年首次进入中国，主要销售熟食、烘焙类商品；“沃集鲜”则聚焦生鲜，包含蔬菜、牛肉、猪肉和禽肉等。
值得注意的是，生鲜短保自有品牌的发展从设备端也可见一斑。
作为永辉生活、家家悦、生鲜传奇等生鲜大户的合作伙伴，青岛凯创集团董事长王勇表示，近年来生鲜冷藏柜的销售占比逐年上涨，同比增长超25%，特别是适应小门店的立式柜、定制尺寸柜，还是定制温区的冷柜。
近年来水果鲜切商品逐渐兴起，并逐渐成为生鲜自营甚至自有品牌的重要一员，以家家悦的果切柜就是专门定制了-7℃~0℃无风直冷柜，最大限度的减少果切水分流失，保证限度。王勇直言，“生鲜自有品牌做得好，肯定对设备提出要求。”
更重要的是，消费者对于生鲜商品的认可，除了商品本身，企业品牌的影响力更大。
王卫坦言，通过生鲜传奇的调研发现，只有2%的用户表示完全不接受自有品牌，但有56%的顾客认可蔬菜类的自有品牌，有50%的顾客认可水产/海鲜类的自有品牌，有49%的顾客认可肉类的自有品牌，42%的顾客认可豆制品的自有品牌。但是零食、日用品和调味品这几类自有品牌，分别只有25%的顾客、28%的顾客，和29%的顾客认可。
而这样的数据，也给了生鲜传奇对生鲜自有品牌的信心。
生鲜传奇的SKU均数约为2000，其中自有品牌有600多种，占全店的1/3，销售额也可以达到1/3左右。
3
从贴牌向商品开发及营销的整体解决方案
《日本经济新闻》的调查数据显示，30年来，日本超市经销的1600种商品中，45％的商品都降价了。而上述自有品牌在这期间增加了五成。
面对越来越精明的消费者，自有品牌毫无疑问是占据大势的。
自有品牌如何用三赢（工厂、商家、消费者）的角度实现对于商品销售的带动。对此，蚂蚁商联董事长吴金宏就表示，“（PB商品）不能像厂牌那样去做广告促销，但我们依旧需要让消费者了解我们的商品、品牌。”
基于此，蚂蚁商联开发了这样一款名为“M生活家”的小程序，黏住消费者。将商品与生活解决方案结合，从基于商品的制造端触达延伸到基于顾客端的触达，形成全方位的立体品牌营销。
从提醒消费者定期更换牙刷，到商品如何使用，甚至生活小妙招……M生活家更像一个贴心的管家。在表达方式上，从传统的文字图片到现在20s一个小视频，都在更直观的触达消费者。
除了全方位的品牌营销，“品质是第一位的”这一观点更是被多位业内人士多次提及。
从另一个角度看，自有品牌品质的提高，也将一部分中小生产厂家排除在外。
市场优胜劣汰的齿轮也将展现他无情的一面。
“中国的优秀的工厂太多了，这也给了我们更多的选择空间。”吴金宏对《灵兽》直言。
以蚂蚁商联全新开发的麦片为例，“对标日本网红品牌卡XX，结合国内的消费习惯，将果干坚果含量提升5个百分点，达到25%，同时不添加植脂末，更加健康。”蚂蚁商联商品开发的相关工作人员表示。
在制造商方面，先后走访了智仁、西麦、智力、全家、金祥等国内知名的燕麦片工厂，最终选择了最具性价比的一家，让商品价格晒太阳，商品品质过硬的同时又给成员企业留出足够的利润。
不同于麦片的单一品牌，蚂蚁商联与中粮福临门的合作就采取了双品牌，“16个商品将在10月全面上线。”吴金宏说，“他们也在变。”
一方面，自有品牌对于品质的追求迫使他们向上寻找更加专业的工厂，生产更有品质的商品；另一方面，工厂对于自身产能与品牌的发展需求。
不仅是蚂蚁商联，头部品牌或者说零售企业的A类供应商们（销售排名前三的品牌）都在转变方向。例如五芳斋就在2018年分别为沃尔玛和麦德龙生产了相应的粽子产品，生产金龙鱼的益海嘉里还为多家大型零售商定制生产各类食用油、大米产品，永辉超市则与中粮集团、北大荒集团合作开发了大米品牌“田趣”。
与一线品牌共同开发自有品牌，并采用双品牌策略，在一定程度上能快速提高零售商自有品牌的知名度，增强消费者信赖；对于品牌方而言也能增加一定的效率；对于消费者而言更能买到物美价廉的商品。
正如吴金宏强调的那样，有销量才能提升话语权。市场竞争那么残酷，保持点市场份额不好吗？
然而，美好并不总是存在的。
产能与品牌发展，在一定阶段内是正向的，但当二者反向的时，又该如何平衡二者之间的关系？
或许这也是零售商们的PB策略逐渐从贴牌转向定制的原因。
过去中国零售商更多的是走贴牌路线，“打个吊牌就是自有品牌。”吴金宏说。
现在一款自有品牌的上市，从产品调研、定位、访厂、包装设计，甚至外观、生产模具、陈列道具、营销方案、专利申请，零售商都参与其中，甚至在某些环节占据主动。这样既保证了商品的品质，又能与厂牌形成差异化。
“从贴牌到创造是必然的过程。”吴金宏对《灵兽》强调。
从品质到品牌，自有品牌显然需要准备得更完备一点，选品、开发模式、包装、营销……自有品牌仍有很长的路要走，准备的完备是零售业应对巨大变革的举措，更是从生存型消费向需求型消费变化的“精英”态度。
