很多人写过分析盒马价值优势的文章，但是我认为大部分人并不能抓纲举目，而是在皮毛上来回的找寻亮点。本人曾直接参与盒马的早期模型设计，和侯毅先生共事过一段时间，且看本文深度分析解构盒马的关键价值点所在。
盒马的优势
无论盒马以后会如何，它都是现象级的商业模式，成就斐然。
盒马已经跑了三年，到现在依然还有传统商超人士认为盒马精细程度、内部布局和管理有若干的问题。但是我们不可否认盒马在战略上是成功的。虽然建设成本很高，但是它成功的解决了商超的几个顽疾：
1. 客源客流的问题：零售商超竞争越来越大，客流量基本稳定了，甚至在电商的冲击下，客流和客单价都有显著减少的情况；
2. 损耗问题：超市生鲜损耗巨大，传统商超损耗约有25%~35%；
3. 人效问题：商超零售的员工（含加盟商的员工）闲置率高，人效产出低。
客源客流的优势
传统商超无论是大型的还是小型的，都有自己的商业覆盖势力范围，而且是随着距离的增加，商超对于客户的影响力和粘性在显著减弱。一般大型商超最多可以覆盖三公里，在商业竞争激励的大城市，一般只能到两公里，所以商超的选址是非常重要。
而盒马通过O2O的物流体系，直接覆盖半径5公里的范围。而且对于用户的影响力和粘性的衰减并不大。因为是通过APP和物流和客户进行链接的，5公里处客户的感知与1公里处客户的感知是相同的。稍有数学常识我们都知道：
2公里半径覆盖的地域面积是：12.56平方公里；
3公里半径覆盖的地域面积是：28.26平方公里；
5公里半径覆盖的地域面积是：78.5平方公里；
在这些覆盖的地域面积里面会有多少常住人口？显然只要盒马做好宣传，再加上商品的性价币优势。它只要布下了一个店面，对于在此覆盖范围内的传统商超绝对是长期的侵害。一旦一个大型商超承受不住而竞争关店。那么这个商超的客流基本上就要被盒马接管。而一旦这个正向循环一启动：客流带来规模，规模带来单位成本的降低，单位成本降低而获得商品性价比……。在5公里半径所覆盖的其它3到8个传统商超也别再想有出头之日了。而盒马一旦占据了比较性的竞争优势，剩下的就只是胜利者的收割。
低损耗的优势
盒马不是没有损耗，而是盒马的损耗理论上远小于传统商超。传统商超的生鲜无论是散装的挑选模式，还是净菜的小包装模式。只要是摆放在柜台让人挑选的东西，客户总是有的比，有的选！这种比和选，最终就会留下在外观上让人不那么称心如意，但是实际上是可销售的商品。
另外，因为盒马有堂食的存在，可以通过加工还能继续食用的生鲜商品就会有很大的利用空间。这两种商业形态的存在使得盒马在生鲜上的损耗远低于传统零售商超。当然在包装上的成本会稍有所提升。
人效的优势
人效优势也是得益于盒马的线上线下一体的模式，盒马的在店员工除了要承担基本的引导之责之外，更主要的是承担线上商品的拣选，这就把人力成功的复用了。一个店员（分拣员）在零碎的承担陌生客户的商品咨询之外，另外的工作就是为线上客户进行商品的拣选。与此同时对于在拣选过程中遇到包装有瑕疵的商品可以进行再包装。
而对于很多人最为诟病的店外员工——配送员的人效。诚然，这部分人的人效在早期规模还没有起来的时候，这完全就是一个烧钱的业务体系，（对此我有深刻的认知，早期京东到家的O2O物流就是我负责建设的）。但是在随着线上业务的增长和5公里杀伤范围内的商超倒闭，配送员做到“一次多单”而提升人效、降低单位成本是完全可期的。
另外，因为盒马完全采用的是互联网平台的在线管理，无论是店内的拣选员工，还是店外的配送员，以及后端仓库的补货以及分拣打包人员。这些流程岗位人员都在系统的管理之下，所以随着基础操作人员规模的增加，并不需要额外增加太多的管理人员和付出过多的管理成本。这些都将随着盒马效能的提升、周边传统商城的死掉而成本不断的降低，效率不断的提升。
所以： 盒马天然就是一个“黑洞”结构。一旦达到临界点，就必然将周边零售商超的客户吸走。
至于很多自媒体和从业者分析：
1. 盒马有很好的商品采购优势；
2. 盒马的小包装很精致；
3. 盒马店内的商品摆放布局很吸引客户；
4. 盒马的业态混合很吸引客户；
5. ……
这些其实都不是关键：因为有了规模、资本，这些是谁都能做到的！盒马从一开始就是含着金钥匙、有稳定资本供养而长大的。但是不能虚胖，资本需要的是烧过了"临界点"后能形成资本所要的"黑洞"。能有机制迈过这个"临界点"是一切的关键！否则就像"共享单车"一样，实质是无穷的资本投入永远在盈亏平衡线之下。
盒马只需要证明：在5公里的势力范围之内，单店即可成为"怪兽"就行。在加上规模扩张、形成网络的优势之后。自然就是成功的商业模式了。
对于盒马和阿里总而言，这是胜利者的"微笑"。但是对于传统商超零售而言，这则是就模式的"苦涩"。要么从了阿里接受大佬的投资，从此做小；要么从了盒马，接受盒马的方案输出。前者还能算是上岸，可以套现走人。后者，则对不起，"店大欺客"的剥削和压迫只是刚刚开始而已。无论创业者情怀如何，资本的逻辑惯性则一定会使得盒马的平台体系最终走向淘宝的平台模式："天下的生意，只有我自己的好做，让其它人无利润可赚"。
一切商业模式都是迭代和发展的！侯毅先生既然能思考出新的商业模式去迭代和冲击旧的商业体系。那么他构思的商业模型也总会有一天会变成"旧的"，这是社会发展的力量！
颠覆盒马
不破不立，不立不破。写“盒马”一定不仅仅是为了洞察和总结盒马成功的原因，而是试图剖析盒马，找到可以迭代盒马的根本优势所在，然后研究探讨可颠覆盒马的理论性方案。
然而一切理论方案在没有落地生根成功之前，在世人眼里都是“异想天开”。哪怕是侯毅的“盒马方案”，在2016年和2017年也承担了巨大的“嘴炮”压力！
预计写“如何颠覆盒马”会招惹不少“口舌之争”，所以在此需要进行澄清：我们只是就商业模式而讨论商业模式的价值。
“盒马”所代表的新零售是当前零售新模式的典范，被众多的企业在模仿和学习，无论是否学习到其精髓，还是青出于蓝而胜于蓝。我们也都把它们归为“新零售”，并以“盒马”作为标记和统称。
“颠覆盒马”并不是说要颠覆侯毅先生创建的“盒马”，而是指“盒马”所代表的这种“新零售”的商业模式。当然新零售时至今日也还没有明确和权威的定义。
即使它的提出者马云先生也没有对之下明确的定义，只是指出：“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售，线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新的零售起来。”
依此而言：盒马确实将“线上、线下以及物流”进行了无缝的链接结合。但是这就是终极的零售商业模式吗？！
商业的本质
一切商业的本质都是在为社会提供更高“性价比”的商品或者服务的基础上追求利润。但是追求更高的“性价比”到底如何才能做到？
1. 产品本身的迭代升级或者技术创新；
2. 管理与服务的提升，降低内在成本和提升对外服务体验；
3. 获得“规模”，通过“规模”降低单位成本；
4. ……
而对于零售业，零售业自己的产品只是自己的商业模式和服务，至于它们所销售的产品，则在产品的迭代和改进上完全不受零售商所控制。
所以零售业的关键只能是创新服务模式，通过提升管理和服务水平来提升客户的购物体验，同时降低内在的成本。而在当前信息和技术透明的前提下，各家的管理和服务很难有显著的效果提升，相差也许很难超过5%。
所以零售业真正能有效提升性价比的途径还是提升所服务的“规模”，即“客户规模”！盒马通过物流配送进行半径5公里的人群覆盖为其所能够服务的“规模”打下了良好的基础。而产品、店内管理和布局等只要不弱于同行就能取得更好的性价比优势。
另外在规模扩张上通过技术的手段，而不是通过“金字塔形”的管理方式，则就不会陷于管理的规模陷阱。因此，我们认为经过一定的时间沉淀，一个“盒马店”会比一个传统“沃尔玛商超”更有竞争力和竞争优势。这是由单店所能服务的客户规模所决定的。
当然，以沃尔玛既有的体量和超过半世纪的业务体系锤炼，盒马想要全面超越沃尔玛还需要在内部不犯错、外部技术条件和商业环境不变的前提下假以时日，但是潮流不等人！
“盒马”模式的弱点
盒马是“典型的中心化模式”，迭代和综合了当前一切可以使用的技术能力进行商业模式的武装。既然是中心化模式，那么依旧逃不脱中心化模式的基因弊端：
博弈结构，无论是内部管理、还是对外的消费者服务，都是基于利润和利益的“博弈”模式。不管创业者和管理者有如何的情怀以及内部建立了如何的企业文化。“博弈”一定是其主线，所以一定有内耗、也一定会“店大欺客”。
中心化管理模式一定是“金字塔”结构，这个管理结构是人类自有分工以来就随之而产生的管理模式。它使得专业分工可以顺畅进行，但是也带来了天生的官僚，结构越大越官僚。
虽然可以通过规模的扩张获得单位成本的降低，但是规模的扩张必然使得内部交易成本增加。所以一切中心化的管理模式必然有其规模的边界，不同的是：内部管理越规范以及技术手段越先进，边界就会大一点。
中心化模式与消费者之间的博弈使得企业要付出高昂的成本来维系客户。这其中就体现在最为关键的两点：
" 拉新：让消费者知道自己并能体验一下自己的产品或服务，这在2C领域是一个巨大的成本。传统零售采用的是占据“好码头”，守株待兔的方式。而互联网零售因为“无码头”可占，更多的是采用“赔本赚吆喝”的模式。只不过有时候付出的这个“本”比较高而已！
| 复购：把客户拉过来的目的不仅仅只是让客户购买第一次，而是希望客户在体验到“性价比”之后，进行不断的重复购买，商家只有在维持住较高的复购率才保持盈利。因为有大量同质化竞争的存在，所以很多企业采用积分、返券、促销等方式与客户保持复购连接。但是成本不菲！
当然，对于中心化模式还有其它的弊端害处，受文章内容之限就不再详尽展开。而以上三点就决定了：
在中心化商业模式下，任何一种新的商业模式在开始建立的时候都将会付出高昂的“门槛成本”。盒马也不例外，2000万美元的起步成本不是任何创业团队能承担的起。而盒马早期也为第一个店—金桥广场店付出了高昂的学费。以至于业内人士在还没有看懂盒马之前一直诟病盒马店的建设成本过高。
拓展客户、维系客户成本很高。当然这个指标会是相对性的，比如占据了“好码头”，拓新获客以及客户回头复购的成本就相对比较低。同样“盒马”一旦成功侵蚀了5公里半径的其它零售商超，那么为这两个指标所付出的成本也将会显著降低。但是当前优惠券、促销券、打折券还是必须不停。
组织管理成本日趋高昂。当然对于盒马当前而言，这还言之甚早，毕竟才初创3年，规模体量虽然发展很快，但是也还不算臃肿。不过我们已经可以观察到有些犯错的行为其实就是属于内部管理不到位，比如最近调换外包装的事件。而一旦做到一定的体量也必然逃脱不过“中心化管理体系”的必然。
但是无论如何，那些正在或者将被盒马所侵蚀的传统零售者 若依然采用“中心化”的模式学习盒马、模仿盒马实现线下与线下以及物流的无缝结合，在同维上和盒马展开业务竞争。
无论是从背后的资金、声誉、品牌、技术能力以及先入的经验沉淀等，盒马都不会让对手有任何胜算的机会。就像在篮球场上采用“人盯人”的防守模式防守大鲨鱼奥尼尔一样是很难成功的。那么我们应该如何做？
