出行、移动支付、电子商务、网络直播、到家服务等新兴领域，从各个时空间隙穿透东南亚本地市场。东南亚移动互联网的春天，真的来了。
在全球互联网经济进入寒冬之际，东南亚移动互联的热火似乎方兴未艾。淡马锡《2018年东南亚电商市场报告》显示，2015年以来，东南亚地区电商行业年均GMV增长率为62%。相比中美电商行业分别占零售业20%、10%的份额，东南亚的电商份额刚超过2%。短短几年间，东南亚的土壤上生长出了一众互联网“代言人”，有电商领域的“LST”（Lazada、Shopee和Tokopedia），有出行领域的“双G”巨头（Grab和Go-Jek），还有一众仍在抢登作战的支付平台……有研究显示，东南亚人平均每天花费3.6小时使用互联网，而这个数字位居世界第一。
看似基础设施尚不完善，信息化水平低并且人均受教育水平相对落后的东南亚地区，正在经历一场移动互联大变革。出行、移动支付、电子商务、网络直播、到家服务等新兴领域，从各个时空间隙穿透东南亚本地市场，特别是Grab、Go-Jek等互联网巨头，从出生起就保持着跃进式的扩张步伐，一边直追朝超级大生态的目标，瓜分这个仍在做大的市场，一边用各自的工具和产品，重新塑造广大家庭的认知观念与消费行为。东南亚移动互联网的春天，真的来了。
互联春风何处来
毫无疑问，东南亚移动互联市场已然成为全球最具活力的一片商业阵地，也是本地生活服务行业进行裂变与整合的试验田。即便是在诞生互联网奇迹的中国，也未曾在短时间内培育出一批超级生态玩家，更没有出现过“一夜万花遍地开”的用户增势。那么，东南亚的这场移动互联春风，何以呼出？
其一是亮眼的经济发展。近几年，在全球经济疲软的背景下，东南亚地区却凭借新兴市场的需求潜力和资源禀赋，维持相对快速的增长。据IMF统计和预测，东南亚的主要国家中，印度、柬埔寨、老挝、越南GDP增速均保持在6.6%-7.3%之间，超过中国位居全球前列。菲律宾、印尼、泰国等国也紧随其后，而新加坡、文莱、马来西亚的人均GDP已远超中国。在此趋势下，整体经济活力和人们生活质量都在提升，伴随消费力的增强，以移动互联为依托的消费型社会有了形成条件，受预算约束的需求潜力不断释放，拉动了商业的供给转型。
其二是基础设施的逐步完善与智能手机的广泛渗透。近几年，泰国、马来西亚、新加坡等东南亚强势经济体在加速布局4G信号，旨在提升国内通信网络的速度，这为数字化商业与移动服务提供了成本减压和技术上的支持。更重要的是，随着全球制造业向东南亚转移，华为、Vivo、Oppo等手机厂商进军东南亚，互联网的硬件准入门槛大大降低。据估测，2018年东南亚整体智能手机普及率已达到65%-70%，中国品牌的份额占比超60%。高性价比的国产手机迎合了东南亚刚起步的智能手机市场，这也促使东南亚直接跳过PC互联网阶段，进入移动互联时代，为基于移动互联的双边市场提供了发育的温床。
其三离不开“邻居示范效应”。中国互联网市场十多年来的“资本游戏”，可谓给东南亚移动互联战场一套有章可循的“兵法”。2000年以后，以百度、阿里巴巴、腾讯为代表的PC互联网企业，在中国掀起了互联网革命。凭借着PC时代积聚的战略资源，他们强化核心业务优势的同时触及更广的领域，以大手笔的投资并购塑造着整个中国移动互联的生态格局。红杉、摩根、高瓴等资本入局更成就了一批高估值的独角兽。资本的慷慨、互联网企业估值的“链式增长”习性以及相似的市场特征，无疑给东南亚的创业者提供了无限遐想。
最后，中国资本的力量尤为关键。如今，东南亚移动互联市场一半的成就源自资本。第一代中国互联网企业成长背后是软银、IDG、花旗银行等老牌专业投资机构。而第一代东南亚移动互联网企业背后，除了专业投资机构，影响更深远的可能是中国互联网企业。
目前，中国业已稳定的互联网格局，一定程度上预示着本土市场已进入存量竞争，成功模式的嫁接转移成为互联网巨头与专业资本昭示的新时期战略。放眼望去，东南亚独角兽公司或多或少带着中国互联网企业的影子，被阿里收购的电商巨头Lazada，被滴滴投资的出行巨头Grab，被腾讯投资的游戏巨头Sea，不仅得到资本支持，还会收获这些强关联投资方的业务与战略支持。在中国互联网资本和专业投资机构的推动下，单看移动互联业务和市场份额的扩张步伐，资本的力量再次得到了验证。
然而，多元化的资本、背景各异的玩家以及异质性的消费者让前路充满变数，整合势在必行，而竞争又将在多领域长期存在。东南亚移动互联天下，谁主沉浮？
混战的生态格局
BAT出手，互联网天下大治。时至今日，BAT三巨头各自维持的生态触角尽管在不同维度保持博弈，但三足鼎立的寡头格局已趋于稳态，存量市场和互联网内部的竞争基本达到默契的平衡。如今，东南亚移动互联时代的红利期来临，逐渐上演中国互联网曾出现的归并与生态化。鉴于东南亚市场与中国市场的相似性，以至于市场和资本纷纷预见下一个类BAT寡头格局的形成。事实上，东南亚移动互联的沃土，既培育不出BAT，更无法等来BAT。
网络效应是互联网时代的核心规则，由此产生的信息级联现象会带来参与者的自然增长，互联网企业的竞争方式，实质上都是建立并强化网络效应的过程。网络效应的强度主要受三个因素主导，一是企业自身的底层能力；二是其核心业务自然形成的网络结构特点，比如搜索业务形成的中心化网络、社交业务形成的点状网络，在自然条件下一般都会比电商、O2O业务形成的双边网络要强一些；三是构建生态闭环的能力。
这三方面恰恰是当下东南亚移动互联的演化逻辑，与BAT混战时期的扩张逻辑产生差异化的体现：第一代中国互联网企业依托PC时代建立的底层能力与核心业务，强化网络效应，并逐渐向外围延伸构建网状的生态闭环；而以Grab、Go-Jek、Sea为代表的东南亚移动互联网企业，主要聚集在双边市场，受制于较弱的网络效应，表现出分布式的生态扩大。
那什么是底层能力？对于百度，是基于网络信息抓取的索引技术、搜索应用技术以及相关开发能力；对于阿里巴巴，是平台系统搭建能力与强大的算法技术；对于腾讯，核心能力主要不在技术层面，而是对用户的精确理解与产品的极致化打磨能力。PC互联网时代，无论哪一路底层能力都会为企业塑造出技术能力维度的壁垒和比较优势。这也是因为第一代互联网创业者，普遍受制于技术和尚不成熟的市场，任何一个领域的发展都是从零开始，“从根开始成长”成为这一代互联网人的使命和担当，某种意义上讲，这充满了经济学中专业化分工的思维。
其次，底层能力的深化过程中，能力壁垒愈加增高，随之链接的核心业务群，也因为技术能力的支撑强化了比较优势，开始依据不同路径建立网络效应：3年是一个神奇的周期。2000年前后，QQ用3年时间，实现注册用户从10万到2亿人的增长；百度用3年时间，让百度搜索成为亿万网民首选的搜索引擎，这背后的原因是社交体系与搜索领域天生具备较强的网络效应，一旦流量超过特定门槛值，网络的固性与抗干扰性自然就会形成。“富者更富”、“赢家通吃”在此时主导市场格局的发展，这在Google、Facebook上也得到了印证。尽管电商双边网络强度较弱，但阿里巴巴凭借先进入者优势以及过硬的平台技术与在交易环节的支付工具创新（支付宝），同样用3年时间让淘宝网的日活达到900万，成为亚洲最大的购物网站。此刻的百度、腾讯以及阿里，很难在彼此的核心领域有所建树，彼此的生态边界也比较分明。
智能手机的出现和流行让中国互联网于2012年进入了移动互联时代。但碎片化的场景和不断升级的消费需求，让一向“飘在云上”的PC互联网进入存量阶段，增长陷入瓶颈。彼时，“线上接地、线下触网”火了起来，一众依托移动互联的二代互联网企业兴起，背后的操盘手便是BAT，目的在于通过构建生态闭环，进一步强化已有的网络效应。
继承PC互联网时代初具规模的生态架构，BAT通过投资并购实现核心产业链上下游的优化整合，并将触角伸向更广阔的领域，扩大已有的商业版图：支付、外卖、出行、互联网金融、医疗……都成为这一阶段各方的竞争领域。实体经济与互联网经济的边界不再重要，“赋能”和“转型”成为互联网企业、传统企业都在深刻地思考的主题，网络效应也随着生态大闭环的扩大而不断增强。
与此同时，扩张过程中，有两个很值得关注的特点：总体来看，BAT各自业务网络和生态系统的扩张，仍然是从底层能力出发，无论新链入的企业或市场，距核心业务群有多远，生态系统中枢都能通过网络，发挥资源分享与交叉渗透机制。当然，也存在过度投资的教训。其二，生态系统扩张伴随着重叠市场的直接竞争，然而生态系统本身的护城河在拓宽，重叠市场的竞争并不会动摇已经达成稳态的互联网三寡头格局。时至今日，BAT凭借生态系统闭环主导互联网市场，在这种稳态格局下，互联网基础设施正成为BAT可预见的归宿。
然而，东南亚移动互联市场正在形成的竞争格局就大不相同。由于缺乏PC互联网的铺垫和过渡，东南亚第一批成长起来的互联网公司就是基于移动互联网，当Google、Facebook作为先进入者守住社交与搜索引擎两块阵地，留给东南亚移动互联网创业者的入口，多数只剩下双边市场。
东南亚目前估值最高的两个独角兽，Grab和Go-Jek都是从出行场景出发，延展到其他领域，目的在于打通本地O2O市场的各个环节，串联起碎片化的用户场景与供应商，缺乏底层能力和技术的支撑以及由此衍生的整体战略。一位东南亚市场的投资人透露：“Go-Jek定的策略是什么业务都做。”对于东南亚移动互联独角兽而言，第一阶段的扩张呈现出多点爆发、分布式发展的特点，业务之间的黏度不高，交叉获客的效应也仅体现在打车和外卖两个领域。这与BAT早期的业务布局与有层次的网络增长模式，呈现鲜明的对比。
当东南亚第一批独角兽长成之时，不难发现，移动互联的竞争进入白热化，市场格局转入微妙的阶段：集中度增强，但博弈仍在继续。这宣告着移动互联网公司进入到第二个扩张阶段：高度重叠化的生态扩展。一方面，各企业原有的业务线还在横向发展，逐渐过渡到建立大生态的模式。超级APP将原有的业务垂直化连接在一起。另一方面，双边市场的拓展导致不同企业的商业板块重叠度加大，前期做支付、出行、外卖或者做印尼市场、马来西亚市场的，到第二阶段就不可避免地刀兵相见。同一市场可能从原有的一家企业，发展到现在三、四家企业同时竞逐，生态之间产生高度重叠。而导致这种竞争格局形成的因素主要有三点：
从根源性来看，双边市场的网络效应极弱。东南亚的互联网市场主要有两方势力：一方是Google、Facebook等国际互联网巨头，另一方是Grab、Go-Jek等新生代移动互联网企业。这两方之间的割裂正是阻碍东南亚互联网进行整合的主要原因。
一面，Google、Facebook在搜索、社交两个具有强网络效应的领域建立了牢不可破的壁垒。然而，这两家巨头并没有想做成超级APP，沿着优势渗透到更多领域。而后来成长起来的第一代移动互联网企业，尽管将触角深入到出行、电商等双边市场，但社交和搜索领域的钳制，让流量增长和黏性培育等问题更加突出，网络效应很难被自然强化。ATM Capital创始合伙人屈田说：“打车是双边网络效应，只要通过补贴撬动供给方，乘客就是哪个平台车多就打谁的……我什么时候杀进这个市场都不晚，只要我有足够的钱。”即便Grab、Go-Jek取得了垄断性的市场份额，但很多领域的份额并不具有排他性，仍无法阻止新兴竞争者的挑战。
其二，由于东南亚移动互联网缺乏底层能力和技术，人才储备不足，加上各赛道和互联网市场整体的成熟度不高、基础设施不够完善，技术壁垒和护城河的欠缺是绕不开的难关，这就解释了为什么Grab近期在全球加快建立研发中心。
其三，东南亚移动互联的土壤可谓“成也资本，乱也资本”。这片全球目前少有的蓝海吸引了各路资本，资本的涌入让各赛道变得拥堵，而投融圈过高的期待向市场传递了非理性的预期，一定程度上催生了盲目的扩张和竞争。而外部资本的势力似乎强有力地影响着各路玩家的战略决策。比如阿里控股了当地领先的电商公司Lazada，之后两次主导更换了CEO，还对公司的各个版块进行深度改造。这说明，东南亚移动互联网的竞争早已超出本土互联网公司间的竞争。
双边市场的特性、互联网基础不足以及资本的搅局，共同促使东南亚移动互联的扩张方式与BAT后来基于三寡头格局的生态扩展模式大不相同。可以预见，东南亚的移动互联网天下，因缺少闭环能力，生态系统的叠加度将不断提高。短期内，各家独角兽企业难以走出烧钱的泥淖。长期来看，一个多头竞争而非寡头垄断的竞争格局将持续存在。
何以突围
“不是每个赛道都能被资本快速催熟的，东南亚真正产生大量独角兽还需要2-3年时间。”36氪曾采访过的一位东南亚业内人士说道。事实上，目前东南亚的各条赛道仍然奉行持续烧钱以舍命奔跑的策略，立足于东南亚的现实情况来看，互联网企业的突围，似乎更需要具备本土化运营的能力与眼光。
一方面，超级生态是东南亚移动互联网竞逐的方向。但在生态扩张中，各个领域的精细化运营和业务协同性尤为关键。
一位新加坡互联网从业者谈到：“如果要问这个世界上有哪家公司最懂东南亚，除了Grab还有谁？”他的判断或许有一定道理，Grab作为东南亚目前最大的独角兽，在生态扩张上颇有一套基于本土化经营的打法：尽管Grab的超级APP已具规模，但他们深耕细作的依然是以出行为起点的垂直领域——打车、外卖和支付，这是最有价值的三条赛道。后来推出的快递、订票，实际上也是建立在出行领域的经验与资产之上，从成本投入上讲依然是有效率的。
一位Grab的高管也曾表示：“Grab最大的优势就是高度本地化的能力。”通过挖掘用户的精准需求，强调产品的精细化，比如Grab在出行领域已推出十几种服务：针对小城市拥挤道路推出的摩托车，针对养宠物乘客提供宠物箱，针对有小孩家庭的推出的安全座椅车型。这足以看出Grab在产品上所下的功夫和对本地市场的理解。
另一方面，纵然东南亚移动互联市场用户基础巨大，但需求异质性和市场复杂性决定了区域化战略是最终实现突围的思路。截止2018年上半年，东南亚前六大经济体共有3.5亿互联网用户。但由于东南亚六个国家的国情、人口特征和经济发展水平各不相同，互联网企业们面临的问题远超当年的中国互联网企业。对于Grab、Go-Jek、Sea等正在谋求构建大生态的独角兽而言，想要吞下每个市场难度很大。
Uber刚进入东南亚市场时，只接受信用卡支付，但占东南亚近一半人口的印尼市场，信用卡渗透率不到3%。所以，Grab推出的现金支付以及后来顺势衍生的电子支付，帮助公司抢占了很多份额。出行只是一个窗口和场景之一，东南亚移动互联网的各个细分市场都需要考虑不同区域的特点。本土化的电商平台Shopee在“双十二”营销活动中，选择了差异化的活动大使来引流：越南选择了当地球星、菲律宾“请”来了当地的圣诞老人JoseMariChan。在如今的竞争格局中，要想从市场分一杯羹，单凭资本是不够的，需要对当地的政策、经济状况乃至文化等特征有深刻的理解。
如今，东南亚的移动互联网大势未定，可以肯定的是，竞争是东南亚的移动互联时代不变的主题。在竞争中，产品的韧性得到打磨，消费者的福利得以提升，东南亚才能逐步修复过去跛脚的顽疾。同样，也是在竞争中，这一代东南亚互联网创业者会明白：东南亚，无法再造BAT，东南亚更需要超越BAT。
