12月6日下午，中国流通三十人论坛（G30）和中国商业经济学会消费研究院共同组织专家赴北京SKP（开业时间:2007-04-19、已签约850个品牌）购物中心进行参观调研。华联集团董事长吉小安先生全程陪同并热情解答了调研专家提出的问题，此次参观调研持续了近6个小时。
一、SKP基本情况
北京SKP原名新光天地，2007年4月开业，由北京华联集团和台湾新光三越集团各持股50%，新光集团负责管理。后华联集团收购了合资方的大部分股权，自行管理，于2015改名为北京SKP。作为北京终极时尚生活方式与购物目的地，拥有包括 HERMES 、CHANEL、LOUIS VUITTON 、 DIOR、GUCCI、PRADA 等国际名品旗舰店、精品店和概念店。
北京SKP以“传播时尚的文化价值、追求至善至美的生活与真诚分享、引领进步的方向、以中国为傲，向世界敞开怀抱”的价值观为客户提供尊享体验。2018年北京SKP的销售额高达135亿元人民币，单体商场年销售额全国第一、全球第二。2019年11月14日至24日举办周年庆活动，根据POS机刷卡及现金进入公司营收数据统计，活动期间SKP单店单日销售额达10.1亿元人民币，日消费者人数达到7万人，直接刷新了以往7.9亿元的最高纪录，成为中国实体店经营的佼佼者，被消费者和新闻媒体誉为“中国高端商场的示范性样本”。
1、坚持专注零售，不赚快钱、“大钱”。吉小安董事长强调，在进入商业行业近30年的时间里，他们始终专心做零售，从未投资过房地产和金融业。今日SKP辉煌的背后，是三十年如一的坚持与专注。
2、坚持品质定位，持续提高国际影响力。SKP赢得全球一线品牌制造商的信任，众多一线品牌商为他们专供定制款商品。SKP注重提高全球首发影响力，发挥首店经济作用，国际品牌首发率达到38%。
3、引领新锐体验式消费，打造高端百货新旗舰。SKP新开的南店（SKP-S）瞄准新一代消费群体，让科技、艺术伴随品牌走进生活，让设计与商业融为一体，SKP和品牌商、艺术家一起把体验式消费推向新的境界，让消费者神驰遐想。
4、利用市场优势，“把品牌培育成大牌”。SKP不断提升一线品牌经营水平，同时也不断增强培育“大牌”的能力，他们与全球200多名新锐设计师订制产品，依靠自己的零售体系把高端品牌做成市场大牌。SKP既是一线品牌的最大经销商，也是未来大牌的市场孵化器。
5、发展自采专营，为消费者创造超值体验。在偌大的卖场里，分布着不同的“SKP SELECT”专业店，这些专业店是SKP全球买手所采购商品的“自营店”。SKP用这种方式来把握市场需求，并通过自营来为消费者创造更好的超值体验。
6、保护企业形象，不搞打折促销。SKP始终清醒认识到，高端商品与高品质服务是SKP品牌的核心价值。偏离这个核心价值的降价促销无异于自毁形象。即使在店庆期间，SKP也无一商品降价促销，而是通过送礼品、礼券等方式来密切与消费者关系。
7、注重市场信号质量，保持消费群体稳步提升。与许多零售商不同，SKP不接受团体消费和旅游团，他们认为，那种“例外性”消费能扭曲市场信号，影响SKP供应链机制，也会影响对SKP忠诚客户的服务品质。SKP追求的不是一时的高销售额，而是消费群体的平稳增长。
8、实行精细化管理，让消费者获得最好的体验。SKP坚持专业水准，在细节上下足功夫。比如根据不同楼层的商品特点设计不同的气味和音乐，高标准保障卖场的空气质量，SKP-S更是匠心独具，为年轻消费者创造了参与和互动的环境。
9、牢记使命，有好的商业才会有好的制造业。清晰的理论思维是SKP成功实践的基础，SKP做的是高品质商业，服务的是高品质消费者，推动的是高质量制造业。没有好的商业就不会有好的制造业，吉小安董事长特别强调SKP的这些理念。
10、高端店不忘扶贫，勇于承担社会责任。SKP打通渠道，积极销售云南、河北等贫困地区的特色农产品，扎扎实实地建立“基地+超市”的扶贫惠农机制，为精准扶贫、惠农强农、改善市民“菜篮子”走出了一条可持续的路子。
11、坚守商业本质，推进高质量创新。SKP坚持为消费者创造超值体验和发展高品质生活服务市场的宗旨，稳健创新而不盲目跟风。SKP稳步布局线上业务，不搞无人化、追风口等噱头营销。高质量创新成就了今天的SKP。
12、不跟风，坚持做体验服务。SKP至今不搞网上销售、不搞无人化、不搞技术噱头。坚持社交+体验+零售的方式，依靠企业信用，稳步布局线上业务。
二、面临的问题
1、从消费群体来看，到店的北京消费群体占到90%以上，同时在这90%的消费群体中有大部分是来自朝阳区的消费者。
2、受移民等因素的影响，当前会员流失的问题比较突出。
3、SKP-S存在如何实现与北馆联通，有效聚拢客流的问题。当前新馆和老馆相隔建国门外大街，道路并未打通，给顾客造成了很大不便。
三、体会与启发
1、商业有永恒的发展空间，关键是要对你的客户负责，有个好心态，做好“笨商业”。一切的创新都要回归于商业本质，即服务顾客的需求。这里包含了三层含义，一是充足的顾客，二是真正的需求，三是服务顾客的需求能够产生正向收益。
2、企业要思考如何从交易经济到体验经济的转型，引进新的多媒体技术，形成文化主题，创新文化消费模式。但同时，对于艺术体验能否转变成为实际的销售额，即如何去找准体验和销售的平衡点这一问题要有更多的思考和观察。
3、强化对品牌的管理优势和合作优势，把优秀买手和自有品牌作为企业重要能力。SKP的新馆搭建能够将顶级大牌在内的店铺门牌和店铺风格融进整个场景，这与SKP强大的品牌管理优势和合作优势是分不开的。SKP的买手团队在全球采购时大多能够拿到较低的价格优势，同时把一些国内没有的小众品牌带回来，增加商场的吸引力，带动了自营店的业绩收入。
4、商业要有更加开放的心态和创新思维，积极拥抱未来，要持续探索从卖商品向卖生活方式的转型，从零售店变为消费者的第三生活空间。去年SKP调改完成，在零售业态的基础上，加入了自营的咖啡馆和一系列餐饮品牌，把文化、美酒、佳肴巧妙的融合在一个精致的混合休闲空间当中，提高了消费者的停留时间，有效增强了多重消费者体验。现在北京中高端消费者中流传着“你可以不到SKP去买，但你不可以不到SKP去吃”的说法。此外，SKP打破了传统百货的购物体验模式，与GENTLE MONSTER这一品牌开展具有深度整合性的合作模式，将体验化的场景彻底呈现。
5、技术应用不应偏离高品质服务。高技术应该是有温度的，能够带给人情感的，让人感受到服务的高品质。SKP-S的场景设计融入了高科技，让顾客仿佛置身于好莱坞大片之中，充分享受到高科技带来的品质服务。
6、商业的发展要不断吸取国外经验。SKP买手店经营、按品牌类型进行分层等方式都在一定程度上借鉴了欧美百货的经营模式。
7、要练好组织供给、拉动需求的真功夫。北京SKP通过多渠道、高标准、严要求地为顾客提供大量的国际一线品牌，据了解在北京市备案离境退税的500多家商户中，北京SKP与同样隶属北京华联集团旗下的八达岭奥莱占据了62%的份额。
8、不断促进高端消费的境外回流。SKP的销售数据充分展现了我国具有广阔的高端消费市场。精准定位客户对象，踏踏实实做好实体商业，是能够有效的引导高端消费实现境外回流。
9、改善营商环境要创造公平竞争的政策环境。实体零售和电商代购的享受政策有明显差别。一是实体企业的进口限制众多，但是电商代购却是开放的；二是实体企业和电商代购的税收水平不一致，实体企业纳税比例较高。
10、高质量的商业才会有高质量的制造业，应该重视研究低价、补贴对实体商业和制造业的伤害作用。制造业是国之重器，电商购物在一定程度上挤压了制造业的生存空间，刺激了低端制造，容易将中国制造和中国消费包括流通严格限制在低价循环当中。
11、如何处理好艺术展示空间和提高坪效的关系需要有更多的思考。一是艺术展示带来的体验很难直接转化成为消费；二是艺术品过多对于商品推广有可能会喧宾夺主；三是消费者追求的可能是休闲、娱乐、文化体验，而并不一定是买走实质的商品；四是整个布局如何吸引人流往纵深去还有待观察。
