作者：王菁
来源：餐饮老板内参（ID：cylbnc）超过100万餐饮老板的每日经营读物。
几乎从本次疫情一开始，一些行业人士就开始大声疾呼，“在接下来几个月里，没有什么比现金流更重要的了！”
之所以能如此敏锐和直击重点，大多和他们的经历有关。内参的老朋友，中国餐饮精细化管理专家卢南老师，竟是一位从三次重大疫情劫难中走过来的餐饮人。
而他对于保现金流的看法显得干脆直接——效率就是现金流。
中国餐饮的“三重劫难”
一次比一次更具毁灭性
本次疫情爆发后，餐饮老板内参火速上线了《餐饮战“疫”公开课》，帮助绝望和迷茫中的餐饮人快速提振信心、理清思路，早做布局。
而内参君也是第一次发现，经常为内参粉丝指点迷津的卢南老师，竟是一位从三次疫情劫难中走过的“老法师”。
毛蚶，给餐饮人上了第一堂“食安课”
卢南老师说起自己经历过中国餐饮行业第一次“疫情大劫”，很多人都没听说过。
在1988年，由于生食受污染的毛蚶，上海爆发了一场大型的甲肝疫情，在短短3个月内，感染了近30万人。
江浙一带素来偏爱“小河鲜”，各种贝类、醉虾、醉蟹，都曾是上海人的桌上美食。而酿成大祸的毛蚶，现在很多人并不熟悉了，在当时，上海人无论是在家还是下馆子，都喜欢来一碟毛蚶下酒。
它们生长在河口和海湾泥沙中，本身是一种味道鲜美、营养丰富的高蛋白食品。开水一烫半生不熟，就可以蘸着醋和姜吃。
卢南回忆道，和今天一样，当年的疫情给上海的医疗系统造成了非常大的冲击，也给改革开放后的餐饮行业上了第一堂“食品安全课”，从此，简单加工的生食河鲜从餐厅绝迹。
SARS让需要提前预定的“网红店”轰然倒闭
许多人和卢南一样，对2003年的那场SARS疫情记忆尤新，当时他是一家大型火锅店的负责人，犹记得疫情袭来之后2000平方米的餐厅空空荡荡的可怕场景。
“我记得非典爆发的高峰期应该是在4月，基本上街道上和现在也差不多，空空荡荡的，餐厅到了大概9月份以后才开始陆陆续续缓过来，给行业造成的打击是非常大的。”
他回忆道，一些本来生意红红火火的大型连锁餐厅，在非典之后轰然倒下，“不知道有多少餐饮人记得上海的一个新派川菜品牌叫做达伶港，是当时罕见的在电视上投放广告片的餐饮品牌，至少要提前三天才能订到位置，有40多家连锁大店。”
在非典之后，达伶港一蹶不振，还因为现金流出现问题产生法律纠纷，成为了当时上海餐饮届的大事件。
今非昔比，2020年的餐饮行业又要遭受重创
这次疫情从严重程度来讲，和之前两次难分伯仲，而对于餐饮行业的冲击力却呈现几何倍数的放大。
卢南认为，2003年乃至1988年时，消费拉动对于中国整体经济的影响和现在不可同日而语，“2003年，我们刚加入了WTO不久，GDP的高速增长很大程度上靠出口和投资，消费的影响在那个时候是排在最后的。”
因此，即使受影响程度和过去差不多，但餐饮行业的体量决定了这次疫情造成的破坏力大大增加，整体损失或达1500亿元。
从“死人堆”里爬出来的餐饮人
深知现金流才是生命线
呼吁“保现金流”的人非常多，而卢南老师作为一名为餐饮行业的精细化管理鼓与呼的资深专家，则在分享中详细介绍了自己的方法论。
他认为，在当下为了保证现金流，可以先采取一些紧急手段，比如紧急处理库存回笼资金、放弃沉没成本停止项目投入、加强外卖补充堂食损失等。
而真正需要静下心来，利用疫情的空白期认真打磨提升的，是餐厅的运转效率。效率，就意味着现金流。
把菜单当产品，提升餐厅的销售效率
卢南认为，菜单不仅仅是一张“点菜用的清单”，事实上它就是餐厅最重要的商品。一张菜单背后，隐藏着品牌的产品设计思维，也在很大程度上影响着餐厅的销售业绩和营业利润。
“疫情来了，餐厅没有人来吃饭了，做外卖是很多餐饮人的本能反应，而外卖到底怎么做，菜单怎么设置，不能不考虑的就是成本问题。不恰当的外卖菜单设计只会伤害品牌体验，为餐厅徒添成本。”
产品利润低、现金流枯竭的背后，常常是因为有些老板没能算清楚产品成本这笔帐，让一些看不见的因素吞噬着餐厅的利润。在卢南眼里，“成本”二字被掰开揉碎解析得清清楚楚。
一道菜品的食材成本，是餐饮人最重视的，而菜品的人力成本，却呈现得不那么直观。一道菜制作需要10分钟，那就花去了一个员工10分钟的工费，另一道菜需要5分钟，那么人力成本就降低了一半，这里面的差距积累起来是非常可怕的。
如果一个菜品，本身食材成本高，制作成本又高，这个菜可以考虑在菜单中去掉。而如果一个菜品，食材成本适宜，制作成本很低，就可以考虑发展为餐厅的必点菜品。
而菜单上的产品设置，又要充分考虑适合需求，“在餐厅经营中，人的需求是最基本的产品设计前提。”
在对一个餐厅的菜单进行设计时，一定要先了解一个成年人的基本摄入量，在这个基础上再进行菜品的设计和分解。所谓的性价比，正是餐厅通过巧妙的菜单设置，使顾客对当餐摄入量的价格预期，高于实际的销售价格。
优化营业流程，保证餐厅的运营效率
从一道菜品的制作成本，延伸到整个餐厅的运营成本，“效率”体现在了更多方面，统称为餐厅的QSC——商品质量、服务质量、清洁状况。
在这里面，凡是跟菜品有关的都精确到克，凡是跟人有关的都精确到秒。餐饮人应该将自己的营业流程全部梳理一遍。
从店招、到迎宾、点餐中服务、餐间服务、餐后结账、送客，这当中的每一个环节，都营销着餐厅的效率和成本。
从更后端的层面来讲，餐厅优化供应链有利于增强对原材料质量的控制能力，提升终端产品的市场竞争力，降低采购成本，真正实现绿色经营。
而餐饮企业的未来竞争，最终也终将会变成数据、技术、资源和渠道的竞争。
小结：在疫情过后，消费者会对每一个餐饮品牌重新开始认知。
和SARS结束后趁势崛起的品牌如海底捞、呷哺呷哺一样，餐饮人同样应该把握好此次疫情之后的行情反弹机遇。
在疫情期间修炼内功，提升精细化管理能力，则是在最大限度地为后来的崛起保存实力。
