明媚的阳光并没有驱散新型冠状病毒疫情笼罩的阴霾......根据卫健委发布的最新数据，全国确诊病例数量达40235，较昨日新增确诊病例4008。从种种数据来看，新型肺炎疫情仍不容乐观，而对于受影响最大行业之一的餐饮业，病毒超快的传播速度则意味着餐饮业离全面复工还会有很长一段时间要扛。
关于危急时刻应该如何应对，业内有两种截然不同的观点和操作，一种是彻底关店，一种是主动自救。在严峻的形势面前，关店很多是按照政府指令行动，也可以从房租、人工、食材准备等各项上减少或停止开销，从而躲避没有流动的进项收入造成的持续亏损，等疫情散去后再开足马力。
相比之下，重新开始营业、采取各种方式自救的餐馆，则要承受各种开支压力，同时还要做好各种抗菌、抗病毒应对措施，毕竟只要有人与人的接触，病毒就有被传播的风险。
但即便如此，还是有不少餐饮品牌开工了。危机也是机会，考验的是企业的积累和耐力，也考验着经营管理者的眼光和智慧。
今天，筷玩思维(www.kwthink.cn)就来和大家一起看看已经率先行动起来的老板们是如何想、如何做的，有没有模范生的优秀作业供大家“抄写”？老板们的思考角度和逻辑是怎样的？透过这些我们可以看到很多独到的思路，而正是这些思路造就了激流之下强者的高度。
西贝贾国龙：推安心战略，高效调整外卖菜单
西贝餐饮董事长贾国龙接受采访时说的一席话，让行业内外都感受到了形势的严峻：预计春节前后一个月时间将损失营收7到8亿元。20000名员工待业但按照国家政策规定工资要继续发，一个月支出就在1.5亿左右，西贝账上的现金撑不过三个月。
不过，西贝并没有选择停摆，而是在第一时间行动起来。我们可以看到西贝的反应还是相当迅速的，同时有几点值得特别关注。
首先是选择性开店，施行“关闭堂食，开启外卖”的决策。西贝当下以小区数为参考标准，将其分布在全国的300多家门店进行筛选，对周边小区数多的店保留外卖业务，其余关店。开的门店一是坚守品牌，让顾客知道西贝一直都在，同时能够形成一定量的流水，并可以消化掉年前预备的食材积压问题。
截至2月3日15:30，西贝全国367家门店经营状态为：43家正常营业门店(其中5家无外卖业务，主要为机场店，38家店的堂食和外卖全开)、192家只开外卖门店、132家闭店。
其次是进行菜单调整，往适合外卖点餐的方向优化，将家庭聚餐的牛羊鱼大菜放后，能够更好满足基本能量和营养的主食类菜品、蔬菜类菜品提前，同时加大折扣、满减力度，提高客单价。
西贝还有一个率先做出的亮点是使用安心卡。每份外卖都附有一个小卡片，记录制作人、装餐人、骑手的体温温度。这种外卖“安心卡”是这次西贝餐饮外卖业务推出的顾客体验措施之一，目前已被不少同行借鉴，并被中央电视台节目报道建议在行业推广。
在传染病爆发期间，顾客看不到商家做的种种安全措施，但一张卡片却能传递出很多信息，让“可追溯”的出餐机制成为顾客的定心丸。安心战略不仅是对顾客，还要针对员工，让他们感到安全、安心进而才可以保证顾客的安全。比如西贝全员定时测体温，带口罩上岗，明确规定普通口罩2小时一换，N95口罩3天一换。配备免洗洗手液，加大门店消毒频率。
假期骑手紧缺，后厨人员却大量盈余，西贝调配了部分人员补充外卖运力。
西贝在1月31日第二次调整外卖菜单，还推出了外卖新品。其中一道是“羊三香家庭餐”及双人套餐。这一道既顶饱又解馋的炖菜，由羊棒骨、羊蝎子和羊尾炖煮而成，之前只在堂食菜单中有，这次西贝则挑选出来上了外卖菜单。
这种调整的背后是因为西贝看到了人们在苦熬了多日，一直难以吃到美味大餐时的需求缺口，这样的大菜推出后往往会成为亮点，而这道菜以羊杂为主材，还可以有较高利润率。
另一道新菜是五蔬有机莜面，这种则属于主食类菜品，但有着蔬菜和莜面的较高营养价值感，也是一道西贝主推的高毛利菜品。
做好外卖菜单梳理以及销库存、提高毛利率是西贝应对营运压力的关键，相信接下来还能看到更多新的菜品出现在外卖菜单上。
虽然根据贾国龙向媒体透露的正常情况下西贝每天的营业额能达到2000万，如今每天的外卖额只能达到正常水平的10%，外卖营收是杯水车薪，但聊胜于无。能够持续运转也意味着希望，正常营业可以更密切地关注市场，以便更快速的危中找机。
外婆家（需求面积:500-600平方米、已进驻76家购物中心、今年计划开5家）吴国平：以安全为重，全线关店但维持一个品牌
疫情出现后，外婆家吴国平选择了的是全面闭店。外婆家的考虑是：严防疫情扩散重于企业生死，顾客和员工的生命安全最重要，当机立断，主动停业。外婆家餐饮集团旗下全国门店已经于1月26日开始暂停营业，外卖也同步叫停，目前仍不能确定是否恢复营业，但可能会分四批营业，要最大程度保证员工和消费者的安全。
外婆家餐饮集团有炉鱼、第二乐章、杭儿风、老鸭集等十余个品牌，共有门店约200家，分布在全国多个城市。停业后，每天也要面对250万的固定成本，如果持续停业，也只能硬扛2个月。
不过，外婆家并非百分百完全停摆，“老鸭集”这个品牌仍在做外卖。
老鸭集是在吴国平主推下、外婆家集团在今年1月份刚刚推出的一个新品牌，主打杭州老鸭煲。对于老鸭集的特色与发展规划，外婆家创始人吴国平说：“集”指的是“到店”和“到家”相结合，外卖占比能达到50%，希望能给消费者到店体验的同时，也能给家庭就餐“添一道菜”。
也就是说，仍在营业的“老鸭集”是一家主攻外卖的品牌，并且是在一个特殊时期对门店进行运营。
老鸭集的主打菜品是老鸭煲，也就是需要用炖煮方式批量制作、零散销售的模式，两只大锅同时加工，一次可以炖70只鸭子，三个小时制作一批，一个门店一天的产能大约是200多只。如果按照这个产能的量都从外卖渠道售出，也是一个比较好的盈利点。事实上，由于能够正常提供外卖服务的商家不多，老鸭集在推出后订单量一直不错，但是却要面对外卖运力不足的限制。
不过，这种积累是非常必要的，一旦疫情形势好转，在此期间积累的品牌影响力就会大幅扩散。对这一新品牌的定位，外婆家创始人吴国平曾表示，老鸭煲是杭州的一道名菜，也是他自身擅长的品类，老鸭集首店在最初开业时外卖销售占比约为30%，未来期望能达到50%。相信经过这次疫情考验，老鸭集在外卖部分会有更多经验积累，一旦形势好转，其所积累的运营能力和口碑将形成一轮爆发，并对品牌长久发展起到持续积极作用。
喜家德高德福：全国门店分批开业，稳住核心员工
喜家德水饺在疫情发生后也同样第一时间响应，全线停业到2月10日(农历正月十七)才恢复正常营业，并且会根据疫情变化，随时调整营业时间。水饺本身并不太适合做外卖，原本也没有在外卖业务上发力的喜家德这次也没有用外卖来解决问题。
但是，喜家德却从如何开业、开业步骤上做了仔细的考量。
对于高德福来说，在严控疫情的关键时候，到店就餐的顾客人数非常有限，门店不开是损失最小的，换种方式来算就是一种利益最大化。同时，响应国家号召，也是一种履行社会责任的体现。
但是面对群众的餐饮刚需，如何支撑社会正常运转，让有需要的人能够吃上可口的饭菜，这也是一种社会责任。所以，门店何时开业、如何营运同样是关键，喜家德采取“分批开业”的模式来对门店进行分类筛选，核心的判定方式是“责任与客流的匹配”。
对于交通枢纽、写字楼店型，餐饮店的责任是“稀释人流”，如果人流量大起来，餐饮都要开业，以此来把顾客用餐密度拉低，让客人更安全、更放心，同时各家餐厅也都有客流，在门店运营保本点上下浮动，降低损失。
有防疫管控消毒能力的商场、有超市客流，处在这些地方的餐厅可开店。目的在于方便居民一站式采购，以外卖或打包回家自煮为经营方式。但要注意的是，餐厅要处在在人流动线上，来采购的顾客要能看到。
对于居民社区型餐厅以防控为先，无客流不开店，可以留人值班并与社区联合，可接预定单，到已经开业的店面进行生产、集中消毒及专车准时配送，做到安全可控。
上述喜家德这种分而治之的方式是在“防疫”和“满足需求”之间做平衡，在暂停营业时期适当减损，维持企业一定的生命力。而生命力的另一个关键还在于核心员工。
考虑到最终要来的全面开业，不能因为一次停业就损失掉企业的主力，所以喜家德也提出，想留住企业人才就要在岗留，岗上应战练兵才能真正解决好人才发展不间断的问题，有人才，企业才有未来。
开业和留人才需要紧密相关起来。在分批开业的抗疫战役中，喜家德全国连锁门店有580家，第一批开业预计83家，目的是建立堂食安全示范店，内部“打样”；第二批开业预计201家，采用堂食加打包，不断更新方式方法来提高营收，力争达到盈亏平衡；第三批余下门店多为社区型店，先不开业，核心人员支援第一第二批门店，进行练兵，待疫情好转人流回升时再开，此时已经做好了练兵，可迎头赶上。
可以说，喜家德这一整套应对方法既结合了当下形势和未来可能性，又让员工不断操练，保留了核心骨干，还可以获得一部分营收来降低损失。
结语
疫情是灾难也是考验。经过一两个月甚至更短时间，底子不强、实力不足的餐饮店势必会面临一波倒闭潮，组织力强大、有现金流支撑甚至可以发掘出全新现金流通道的企业则可以彰显英雄本色。
疫情是照妖镜也是试金石，餐企曾经累积未解决的短板在此刻被最大程度放大，而过往的对运营力和人心的积累则凸显奇功。木屋烧烤的员工写信给老板隋政军，主动申请降薪，和公司一起共渡难关；老乡鸡董事长束从轩手撕员工联名信，直言“卖车卖房也要确保员工有饭吃有班上”。
疫情是一盆水浇灭了企业在春节黄金周的热情，也是一把火点燃了团队斗志，即使面对必然的亏损，也要作为社会一份子来履行责任。老乡鸡虽未完全营业，但却为武汉多所医院的一线医护人员、支援武汉的145名疫情防御专家组的专家们免费提供营养的爱心餐，解决了后勤燃眉之急。
上述这样的例子，还有好多好多。对于一个优秀企业，按兵不动还是采取积极行动的决策，都要有勇气、智慧和责任来全盘考虑，决策的结果也并非一朝一夕可见，而是将会在未来长久时间里显现出来。我们期待，大家都能守得云开见月明。
