想要一家公司基业长青，仅仅靠founder的力量是远远不够的。
经过2018年的黑天鹅事件后，刘强东深谙此理。过去一年，他甚少露面，但关于他从子公司卸任的消息却频频不断。据不完全统计，去年11月以来，刘强东已经卸任12家公司的高管职位，而最近一次尤为引人关注的，是卸任京东数科运营主体京东数字科技控股有限公司的法定代表人和董事长。
而他一手创办的京东，正在徐雷、王振辉、陈生强、辛利军、余睿等一众年轻人的带领下重回巅峰。2018年的最后一天，京东股价停留在22.27美元，目前，这个数字则提升至38.51美元。
刘强东应该非常清楚，京东能不能再上一个台阶，很大程度上取决于能不能构建一套新的适应于互联网下半场的组织，而这取决于创始人本人的胸怀、格局、观念，更需要刘强东逐渐完成身份和角色的转换。
幸运的是，如今，他已经在路上。
频繁卸任
刘强东很久没有在公开场合露面了，最近关于他本人最多的消息就是卸任。
天眼查数据显示，2月27日，刘强东卸任京东数科运营主体京东数字科技控股有限公司的法定代表人和董事长。京东数科CEO陈生强接任法定代表人，京东集团CHO（首席人力资源官）余睿接任董事长。
京东数科，前身为京东金融，于2013年10月独立运营，2017年8月正式完成VIE拆分成为独立个体，2018年9月更名京东数科。京东数科CEO陈生强此前曾透露，京东金融2019年在收入和利润上同时实现高增长，已经连续2年实现盈利。
企查查信息显示，刘强东此前为京东数科最大股东，持股比例为20.86%。变更后，宿迁东泰锦荣投资管理中心（有限合伙）持股比例为14.67%，而刘强东本人持股比例为14.02%。
事实上，这是2020年以来，短短两个月内，刘强东卸任第8家公司高管，如果时间线拉长一点儿，这已经是去年11月以来，刘强东卸任的第12家公司。
不过，这次卸任不同寻常。过去，刘强东更多的是卸任京东旗下娱乐传媒公司、拍拍网等关联公司、以及京东物流和京东云全资子公司的经理/总经理职位，即便是去年12月，刘强东也仅仅是卸任了京东物流运营主体北京京邦达贸易有限公司的总经理一职。
而这一次，刘强东则直接卸任了京东数科运营主体（京东三级火箭之一）的法定代表人和董事长，放权的意味明显。
退居幕后
刘强东不止一次想过放权。
2014年，京东上市，刘强东“意识到管理瓶颈”之后，曾选择赴美留学。但随后，京东股价一路下跌，刘强东发现多管理者不作决策，大量事情议而不决，于是，闪电回归。
在他的带领下，京东的股价迅速走高，2017年7月26日，市值达到659.5亿美元，直逼百度。 与此同时，2017年Q1，京东实现了非美国通用会计准则下（Non-GAAP）净利润14亿人民币，在此之前，京东已经连续亏损了11年。
外界一直担忧的是，京东没有二号人物，如果没有刘强东，京东该怎么办？这种担忧，在2018年美国明尼苏达遭遇黑天鹅事件后愈发显著。彼时，担忧引发连锁反应，2019年年初，京东基石投资者高瓴资本退出京东大股东。高瓴是京东的主要资本来源之一，曾在京东早期重金投资3亿美元，在京东自有物流建设中扮演了非常重要的角色。
京东该怎么办？刘强东的做法是火速改革。在集团架构上，京东目前下设京东零售子集团、京东物流子集团、京东数科子集团、京东健康子集团；在人员配置上，老的职业经理人（CTO张晨、首席公共事务官蓝烨、首席法务官隆雨等）“出局”，徐雷、王振辉、陈生强、辛利军（京东商城、京东物流、京东数科、京东健康CEO）等一批年轻人走上前台。
刘强东本人则开始第二次退居幕后。过去一年，原本经常活跃于公众场合和各大社交平台的他惜字如金，就连京东的主场618，也是徐雷出面。唯一的一次公开露面，是2019年中旬，刘强东带团队前往西藏市场考察，推进在拉萨建立专门的仓储物流配送仓库。
业务梳理，人员调整后，京东重新回到增长轨道。业绩上，2019年前三个季度，净收入同比增速分别达到20.9%、22.9%、28.7%；业务上，京东与微信续约成功，拼购正式更名为京喜，成为下沉市场的另一个重要抓手。
而在此次疫情期间，自建物流发挥了关键的作用。京东超市相关品类供应充足，粮油成交额同比增长15倍，牛奶品类成交额同比增长300%，饮用水成交额同比增长200%。
最重要的是，京东可以借此机会进一步深挖下沉市场。据悉，京东物流可在全国300个城市，上千个核心区县下单收货。而疫情初期，京东快递仍在全国近150个城市持续开展揽收及派件，京东物流的优势进一步凸显。
接棒的年轻人
事实上，刘强东本人也早就意识到，京东不可能永远“系于一人”，应该建立一套自我运转、自我发展的体系，同时他希望通过放权可以培养出有战略思考能力、可自主决策的高管团队。
刘强东正在搭建一套属于京东自己的，可以完全信任的管理团队。目前：徐雷执掌京东零售，王振辉掌舵京东物流，陈生强管理京东数科。
从履历上来看，不难发现，这三人都是京东集团的老将，徐雷和陈生强均在2007年加入京东（徐雷曾于2009年-2010年短暂离开），王振辉于2010年加入京东，可以说，某种程度上，他们都经历了京东从创业公司到上市的过程。他们也完全符合刘强东用人的标准：忠诚、能执行、能力强。
这三个人基本上都是从基层成长起来的。徐雷从京东商城市场营销顾问起步，一步步做到京东商城营销副总裁、京东集团高级副总裁、京东集团CMO、京东零售集团CEO，擅长营销；王振辉曾在华北区域分公司总经理、仓储部负责人、京东智能总裁、运营体系负责人等多个职位历练；陈生强的经历则较为简单，在担任京东数科CEO之前，曾任京东商城首席财务官（CFO）。
毫无疑问，他们都熟悉京东业务，更熟悉京东的文化。
在京东的人才培养和管理中，还有一个独特的群体“管培生”。
2007年开始，京东管培生计划每届招收30到50人不等，这些人才是从5万份简历中精心挑选而出。进京东先军训一个月，然后在所有业务轮岗半年，最后双向选择分配补充到全国各地各部门。
如今，管培生制度也开始为京东管理层输出人才，其中的典型代表，便是新任京东数科董事长余睿。
2013年，年仅28岁的余睿出任京东华东区总经理，带领着一万多人的团队在中国电商竞争最为激烈的华东区打拼，京东2013年3亿多的订单中，1/4是由余睿领导的华东区团队完成的，其能力可见一斑。
2014年5月，京东上市，余睿被提拔为京东最年轻的副总裁，2019年年初，在京东组织变革中，余睿从业务前台转向管理后台，担任京东集团CHO。
同时，各个子集团也早就开始了自己的人才体系建设，京东物流CEO王振辉曾表示，京东物流管理者的平均年龄仅32岁，85后的总监就有35位。
去年，即便是在“裁员”的风口浪尖，京东的招聘计划也没有停止。刘强东曾于去年4月宣布，京东将招聘1.5万名新员工。而今年将有1300名新生进入京东，对于这次招聘的近期毕业生，京东说平均年龄只有25岁，近三分之一的毕业生是95后，最年轻的出生于1999年。
这些人中，或许会诞生下一个徐雷，下一个余睿。
变革VS传承
任何一家大公司，必须思考的一个问题便是传承。
1999年，马云创办了阿里巴巴，他希望这家公司可以坚持102年，跨越3个世纪。为了实现这一愿景，他和团队制定了一个以创新思维和创新方式为中心的强大的领导系统。
2009年，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，阿里将改用合伙人制度。马云希望，通过这一制度，能够使公司业务的核心管理层，拥有较大的战略决策权。阿里合伙人不仅仅是公司的运营者、业务的建设者，也是公司文化的传承者。
马云期望的是，依靠这一制度，阿里能够坚持102年，跨越三个世纪。
另一方面，一直被外人称道的是，阿里每年“双十一”前后都会进行组织架构的调整，这样的调整可以让阿里在“晴天修屋顶”，以防兵临城下措手不及。
除了阿里，作为“AT双雄”之一的腾讯，每过6至7年，都会进行自上而下的架构调整，寻求组织变革。
最近的一次是，2018年9月30日，腾讯启动了一场重大变革，将原有的七大事业群升级为六大事业群：保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。
变革背后，是大公司对未来方向的把控。
阿里在2018年进行了一次大型组织架构调整，这是阿里向数字经济时代吹响的号角；腾讯的变革释放的信号是，他们不满足于仅仅在“舒适圈”里坐着互联网生意，他们需要开荒，从消费这互联网转向产业互联网。
对于，“AT”这样的巨头来说，大象转身从来都是管理难题，业务触角遍布互联网各个领域，人员规模庞大，但对于一家想要基业长青的企业来说，大象必须转身。
对于第二梯队的京东来说，变革和组织升级是延续成长的唯一方式。
如今，这种方式成效初现，京东不仅重新拾战斗文化，也在努力梳理出一套可以适应互联网下半场竞争的组织架构。更重要的是，刘强东也向资本市场证明了，倘若没有刘强东，京东未来的前景依然可期。
