若说“让天下没有难做的生意”是阿里的愿景，那“让本地没有难做的生意”，就是阿里本地生活服务公司的愿景。
近日，阿里本地生活服务公司加速向B端智能化布局，完成了对SaaS公司客如云的收购，该交易金额高达8亿人民币，是继阿里本地生活平台提出“新服务”战略后又一大动作。
那么，阿里本地生活平台收购客如云，有何目的呢？集齐饿了么、口碑、蜂鸟和客如云四路大军后，它又能让本地生意更好做吗？
一、阿里本地生活服务“三架马车”变“四轮汽车”
我们知道，在收购客如云前，阿里本地生活拥有的饿了么（到家业务）、口碑（到店业务）以及本地即时配送蜂鸟（到手业务）三大模块，被称为阿里本地生活的“三驾马车”。
而收购客如云后，“螳螂财经”认为，驱动阿里本地生活服务的“三架马车”变成了“四轮汽车”。理论上，四大业务更像一个整体了，可以协同发力。当然，事实上结果如何，还要视执行和整合情况来定。
阿里本地生活服务公司收购客如云前后的变化图
从业务的设定目标来看，到家、到店以及到手三大业务，作用主要在B端商户和C端用户的连接上，三者追求的是消费全链路数字化，即让每个消费环节数字化。
而客如云除连接外，还将在B端改造上发挥更大作用，追求的是商家数字化，即让商家运营也数字化。
因此，“螳螂财经”认为阿里对客如云的收购后，业务模块将由“三架马车”升级为“四轮汽车”，这次收购有三大目的：
首先，想抢B端智能化市场。
本地生活服务C端市场在经过补贴大战等野蛮生长后，如今流量红利已日渐式微。
对B端商家来说，想要降本增效，通过现有老用户实现新增长，精细化服务+数字化运营才是新方向。
对平台来说，以抢占C端用户流量，提高抽佣比例增加营收的模式面临瓶颈，只有以数字化赋能商家，推动行业从“流量化”向“数字化”转型升级，才有更大增长空间。
于是争夺B端商家是阿里、美团的当务之急，而B端智能化又成了这场竞争的着力点。客如云作为B端智能化市场的重要玩家（据悉服务超50万家企业），在收购前跟各大平台都有合作，阿里将其拿下，就相当于直接花钱买市场，这是首要目的。
其次，为了弥补自身不够“硬”的短板。
收购客如云后，阿里本地生活平台修改了对商家服务的描述，将“SaaS服务系统”改成“POS+SaaS软硬件一体”，强调了POS终端硬件能力。
原因很简单，在餐饮等线下零售行业中，收银和点餐等终端硬件不仅是商家必备之物，也是平台攻占线下商家的突破口。通过价格战，先换掉竞争对手的对端硬件产品，抢占到商户入口后，再接入自家的软件服务平台，是争夺B端市场的常用手法。
比如，2018年4月美团推出千元左右的新版智能收银机，就是为了抢占市场，毕竟相对于传统餐饮软件商硬件和系统费用动不动上万元的价格而言，美团的价格优势太明显，又加上能给商户带流量，很快就抢占到不少市场。
这也让像客如云、二维火这类传统餐饮SaaS企业越来越难。
不过，阿里在餐饮SaaS入局较晚，又缺少亲自下场的实战经验，在这方面要落后于美团。硬拼的话太耗时间，智取的话说不定还能快速弯道超车。于是收购客如云，直接获取市场，并提升相关领域的硬件能力，用来弥补短板，是上好的选择之一。
最后，还是为了构建从B到C的服务闭环。
按照中信建投分析认为，阿里云在数据处理技术上有优势，这种优势虽能渗透到本地生活领域，但难以解决餐饮等中小型商户本地服务业态的数据结构搭建。因为本地服务行业的区域性和线下依赖性很强，很难用一套系统打通，要想将优势“下放”，商户必须自己拥有“数智中台”——即B端智能化。
这正是阿里收购客如云的另一大目的。
客如云在商家数字化（B端智能化）上的能力，能与阿里本地生活原有的全链路消费数字化形成衔接，覆盖To B和To C两端市场，并产生业务协同和服务闭环，形成3+1＞4。
所以说，收购客如云，确实能让阿里本地生活平台业务，由“三驾马车”变成了“四轮汽车”，拥有“马车变汽车”的可能。但是，新组装的“四轮汽车”能否跑起来？速度有多快？会不会有其它毛病？还要看汽车的核心动力怎样，这取决四者之间的协同以及融入阿里生态的程度。
二、“新服务”能让本地生活服务生意更好做吗？
站在平台角度来看，阿里本地生活平台收购客如云的目的很明确，理论上也能形成3+1＞4的效果。是给本地生活行业开出的一张“良方”。
那站在商家角度来看，收购客如云，提供本地生活“新服务”，就能让商家的生意更好做吗？那就要看这张“良方”能不能“治病”。
据公开数据显示，本地生活商户（尤其是中小商户）面临的核心难题在获客难、营销难、租金贵、平台抽佣高、人工贵等方面。
而在商户需求方面，根据《2019本地生活服务行业中小商户发展报告》报告显示，在本地商户中，72%的商户希望全渠道运营，60%以上想拥有数字化运营工具。
因此，看“新服务”下生意是不是变好做了，就要看商家需求是不是得到满足？行业难题有没有得到缓解？那么不妨来看一看：
1、获客变容易了吗？
很显然，在阿里本地生活“新服务”下，打通了淘宝、支付宝等入口后，渠道进一步变多，理论上有更多机会触达用户。
但同时，将本地生活服务商家搬到线上后，也意味着商户竞争对手在扩大。比如从以前与5公里内商家竞争，现在变成了10公里内的商家竞争，意味着竞争对手增加。此外，客户评价、图片效果、品牌效应等也会影响到店铺获客，意味着竞争维度更细致。
因此，“螳螂财经”认为：“新服务”会让大品牌、竞争力强的店铺的获客能力变得更强，而竞争力小的店铺获客可能会更难。即在综合实力的比拼下，强者更强，弱者更弱。
去年天猫双11，肯德基、星巴克销售额破亿，汉堡王、必胜客两小时破去年全天销售记录，就证明了多渠道对这种大的连锁餐饮、零售品牌的加成。相反，当随处都能买到肯德基、星巴克时，势必会蚕食竞争力更小的竞品市场，而后者获客可能会更难。
2、营销变高效了吗？
理论上来说，“新服务”让营销更高效了。
首先，由于阿里本地生活平台在阿里生态体系内实现了交易通、流量通、账户通、营销通，这让商家可以进行“一店多端”运营——用一套系统同时管理淘宝、支付宝、口碑、饿了么等多个渠道。
其次，基于数字化获得的大数据，商家可以获得精准的用户画像，对其消费需求、偏好、习惯等制作标签管理。并以此推出个性化产品推荐、营销方案，并进行智能匹配，提升用户转化率、复购率、单客价以及体验，提升效率。
比如，以往店铺需要对不同的渠道进行维护和管理。例如每当店铺更新营销方案，需要逐个渠道进行修改，费时费力；再比如由于每个渠道用户数据不同，会员管理也要分开处理，增加工作量。而打通后，一套系统就能搞定，效率自然变高了。
3、租金贵和人工贵能缓解吗？
遗憾的是，对大部分以线下经营为主的零售业态来说，并不会因为完成数智化升级，就减少了租金的支出。
比如星巴克和肯德基不会因为数智化升级，就更换选址地点，远离繁华地带。毕竟绝大部分本地生活服务，都摆脱不了对线下的依赖，而好地段永远是抢手货。
庆幸的是，对以线上运营为主的商户来说，当线上获客渠道变多后，还真能摆脱对线下获依赖，将原本需要线下做的生意搬到线上。
比如现在就有很多小店，以做外卖生意为主，租的都是租金不贵的偏僻门面，甚至不租用门面，真的可以省出不少租金。还有很多提供上门服务业态，如美甲、纹绣、家政等，也能因此获益。
当然，“新服务”还能通过大数据，帮商户进行科学选址，理论上也可以挑到更合适的门店，而非更贵的门店。
至于人工方面，得益于智能点餐机、收银机、数字化厨显等普及，很多人工服务都能自助完成，从而做到减少人工开支。比如现在很多大餐厅只有少数服务员，因为从点菜、加菜、结账等都可以自助完成了。
4、平台佣金高的问题能解决吗？
这可能是很多商家最关心的问题。但目前来看，“新服务”并不能解决佣金高的问题。
从平台角度来看，“新服务”的目的不仅是帮助商家降本增效，也是为了让平台收益增加。佣金作为平台主要收入来源，自降佣金并不现实。
以美团点评为例，它在2019年第二季度首次实现整体盈利，因为占五成收入以上的餐饮外卖业务首次实现调整溢利为正，这背后就是被商家诟病的佣金上提。
而从行业格局来看，目前在本地生活行业，阿里、美团双巨头格局已成。行业已到初步收割阶段，升上去的佣金再降下来不大可能，参考电商、打车、共享单车等行业的发展都就可见一斑。
总之，收购客如云，理论上让阿里本地生活平台驱动从“三架马车”升级为“四轮汽车”。
但是“四轮汽车”能跑多快？对内，取决于阿里本地生活平台内部业务和资源协同和整合程度；对外，取决于能否扫清横亘在本地生活服务商户面前的获客难、营销难等经营障碍。
