大润发（需求面积:20000-22000平方米、已进驻50家购物中心、今年计划开10家）的2020年，有两个关键点值得关注：一是小型化与社区化、二是线上渠道多元化。二者互为依托，体现出大润发希望增加门店布局密度，持续提升线上客流量及客单价，并不断尝试新业务模型的整体构想。
据了解，大润发正在试点中型超市，或命名为大润发Super。该业态门店经营面积4000平方米至5000平方米，物业整体约为8000到10000平方米，中超模型已在上海闵行金都路店做为试点，目前还在商品结构、运营模式等方面做调整优化。
大润发新零售部总经理吴春相告诉《第三只眼看零售》，“大润发开店计划将以具体商圈及消费者需求等因素为参考依据，能开2万平方米大卖场的物业继续运营大卖场，有些不适合开大卖场的点将以大润发中型超市及大润发mini社区店为主。未来中、小型店的开店密度将明显增大。”
参考沃尔玛、家乐福等此前以大卖场为主营业态的零售商动作来看，大润发“小型化”属于大势所趋。这里面包含着大润发对社区团购、B2C等线上业务的筹备布局，以及从品类，功能，心智上对传统大卖场进行重构的探索。
高鑫零售首席执行官黄明端曾在分析师电话会议中表示，中小超、社区团购、重构大卖场将是大润发2020年的重点方向。而借助大润发中型超市、大润发mini社区店提升门店密度，也有利于大润发以“店仓一体”模式运营大润发优鲜、淘鲜达、社区团购等线上业务。
其官方透露，大润发B2C业务已实现盈利，线上线下重叠顾客占比约20%到30%。B2C业务对整体业务的增量很有帮助。下一步，大润发将与菜鸟驿站合作，借助其贴近社区的点位优势发力社区团购，其中菜鸟驿站无覆盖区域，也会以招募团长等常规模式运作。
而整体来看，上述举动也有利于大润提升其一二线城市门店占比、突破新开门店数下滑困局。高鑫零售2019年财报显示，其零售门店位于一、二、三、四线城市占比分别为15.6%、16.5%、46.3%、21.6%，一二线占比较低。且高鑫零售2019年新开门店数只有7家，同比2018年开店24家有所下滑。
但此次在上海试点中型超市就有可能帮助大润发优化现有区域占比，以中、小型门店在一线市场获取增量，同时提升开店速度，促进大润发品牌、门店整体升级。
推出中、小型门店
提升生鲜占比
大卖场小型化的浪潮，几乎影响到每个以大卖场为主营业态的零售企业。像大润发这样全面推进者，也从中型超市、小型社区店、大卖场改造等方面打出组合拳。
据大润发规划，他们或将以“大润发Super”命名其中型超市，寻找前后场整体面积在8000—10000平方米左右的物业开店。其中门店卖场面积应在4000—5000平方米左右，其余为操作间、门店仓等板块。而大润发mini社区店定位营业面积在500—1000平方米，要求门店500米半径内居民在3000户以上，距离大润发、欧尚门店1.5公里以上。
大润发新零售部副总经理兼董事长特助扈庆芬告诉《第三只眼看零售》，“我们中、小型业态的模型还在测试打磨。比如说设置商品结构要看不同商圈顾客需求，来调整商品的规格、包装形式、品牌和客层结构，如果开在购物中心中做配套超市，整体定位会配合商圈比较中高端；面向社区，就会多增加一些民生商品。”
比如说大润发旗下定位社区业态的盒小马就属于其试点项目，2019年开店19家，其中15家为加盟店。大润发希望在盒小马跑通模式的基础上再加速复制、扩大规模。如今新开大润发mini社区店实际上就是盒小马的升级版，为大润发自营；而此后开出的盒小马将主要以加盟模式运营扩张。
这些门店不限开店区域，只要符合人流量、商圈匹配等要求，一二三线区域均会布局。开出中型超市或大润发mini社区店。
除了拓展新店，大润发还会对传统大卖场做重构，包括调整商品结构、优化卖场陈列。功能定位重构，是指让门店扮演店仓合一的角色，以及对消费者心智的重构，目的是打造一个专业，质感，高性价比的新零售大卖场，让传统大卖场重新焕发到店吸引力。
“我们会在改造后的大润发门店扩大生鲜经营面积，对百货类商品进行升级，灯光设计、卖场陈列等硬件设施也会升级，给消费者一个重新回到线下的理由。目前来看2019年改造的10家门店效果不错，像杨浦店，改造后销售额比较没有改造的门店，进步率相差10%，生鲜销售占比也提升明显。2020年我们计划再改造50家门店。”扈庆芬向《第三只眼看零售》提到。
值得注意的是，超市外租区也是一块巨大的利润来源。据高鑫零售在其2019年半年报中表示，其租金收入为20.64亿元，同比增长8.8%，主要由于租户组合管理改善带来原有门店租金收入增加以及新店可租面积增长所致。
而开出新店则代表着全新增量，大润发的增量除了门店数增长、还包括单店营收增长、拓展增值服务带来的业务增长等多个层面。
一方面，类似于北上广深或各省省会城市，要寻找成熟商圈中适合大卖场业态开店的物业越来越困难。对比高鑫零售2018年—2019年财报就能看出，2018年其新增门店数为24家，而2019年则新增7家门店，相对来说有所下滑。
另一方面，中、小型门店选址更加灵活，有利于叠加更多可能。比如说使门店发挥前置仓功能，在不需要开仓成本的前提下帮助大润发拓展生鲜到家、社区团购等业务。这就是大卖场业态相对来说不易做到的，例如距离社区较远、门店面积多为2万平方米，不利于拣货履约等问题。
这促使零售商或者选择新兴商圈提前布局，但需要承担时间成本及机会成本，甚至有可能增加其现金流压力；或者是缩小门店运营面积，“填缝”开店，包括大润发推出大润发中型超市、大润发mini 社区店、盒马推出盒马mini、永辉开出永辉mini等新业态都出于类似考虑。
店仓一体
多渠道发力B2C、社区团购
大润发目前主要以B2C业务为主，同时拓展社区团购等新业务。其中B2C涵盖大润发优鲜、饿了么、淘鲜达、天猫超市1小时达等多个线上渠道，均为1小时内送货到家，目前已实现盈利。而社区团购是从2019年6月开始布局，已在12个城市推开，主要为次日达服务。
吴春相分析称，大润发B2C之所以能够盈利，不仅是多渠道的流量引入（自建App加第三方平台)，降低获客成本，还有以现有大润发门店为“销售点+供货点”，在无需开仓成本的前提下拓展线上业务。
这实际上也是大润发就两个零售企业关注的痛点问题给出答案。
第一个问题是零售企业在拓展线上业务的时候究竟是接入第三方平台，还是自建APP？前者意味着流量导入、投入成本较低，但也有数据留存等负面因素；后者则需要零售商在前期投入大额资金，且面临引流成本大等问题。
大润发的做法可以说双方兼顾，即利用第三方平台增加整体订单规模、以集单处理、共享库存等方式摊薄自营成本。虽然大润发、淘鲜达、饿了么均为阿里系，具有一定的内部协同优势，但其多渠道布局线上这一操作值得零售商关注。
第二个问题则是企业在布局生鲜到家业务时，是独立前置仓业态更好，还是“店仓一体”效果更佳？从大润发的做法来看，其并未开设全新的前置仓品牌，而是以门店做仓，在降低前置仓开仓的成本的基础上兼顾线下零售场景，给消费者双重体验，并增加品牌露出机会。
“疫情过后，消费行为会改变，线上订单应该会增加，说明两年前高鑫零售开始的数字化转型方向是正确的。其中线上订单增加这一块，是高鑫最大的优势。现在生鲜电商里面，唯一能获利的，除了高鑫其他的没有。而生鲜电商最大的门槛就是盈利门槛。”黄明端曾在分析师电话会议上表示。
为此，大润发也在2020年开始发力小型化、社区化，从而增加门店密度，贴近社区消费者，给到家业务铺设更多“前置仓”。
同时，社区团购业务也被大润发提上日程。商品结构以爆款引流商品和快消品为主，加上一定比例的季节性商品，目前共有200-300多个SKU，后期将逐步丰富SKU数，使其贴合消费者需求。
据吴春相透露，此次新型冠状病毒疫情在一定程度上引发了消费者社区团购需求。比如说大润发在武汉区域应政府需求保障价格平稳、货源稳定供应，就是借助当地已经铺开的社区团购来操作小区直送，减少顾客外出接触的风险。
当回归日常运营后，大润发计划将实体门店作为销售点和供货点，通过招募团长、与菜鸟驿站合作两种方式深入社区。其中接入菜鸟驿站是由大润发门店送货至菜鸟驿站，消费者到站提取。菜鸟驿站未覆盖区域，会采取自拓团长做为补充。
吴春相向《第三只眼看零售》对比称，“菜鸟驿站相对来说比较稳定，团长流动性相对较大，但实际上也很正常，哪里赚钱多到哪里去。我们能做的就是相比较其他社区团购品牌来说，以大润发品牌和供应链体系做背书，给团长和消费者信任感。社区团购本来就是熟人生意，团长能在我们的平台上获得顾客信任、高品质以及高性价比的商品，赚到钱了，自然不会轻易离开。”
由此也能看出，大润发与阿里系其他板块的结合愈加紧密。包括其B2B业务，在原有商户类型的基础上，增加为天猫校园的供应方。2019年其营收同比增长50%。这意味着，大润发的采购规模将进一步扩大，有利于其向上游获取更多议价权，扩大规模效应。
“线下零售店，到店顾客的衰退趋势不可避免，我们2017年开始做B2B，2018年做生鲜电商，到现在与天猫超市共享库存、试水社区团购，都是为了抵御线下的衰退。在顾客需求多变的今天，光靠线下是不行的，但没有线下门店进行供应链协同、店仓一体配套也是不行的。”吴春相表示。
