2020年4月16日，时隔一年之后奈飞市值再次超越迪士尼：股价创历史新高，市值达1927亿美元，比迪士尼高了近100亿。奈飞从来没有这么扬眉吐气过：三天涨幅超过18%，华尔街所有投行一致给出买入评级。
半年前的奈飞面临的是什么光景？
股价在2019年第三季度下跌了30%，700亿美元市值被抹去。
Disney+ 在11月份上线十天内下载量超过970万次（现在有报道称用户量已经超过5000万，奈飞花了11年用户量才突破1000万）
苹果给Apple TV第一年开出的预算是50亿美元。即使Apple TV的价格只有奈飞的三分之一，Apple TV目前的电视剧制作成本是人类历史上最高的（和权力的游戏并列）——1500万美元一集。苹果给买新手机的用户直接赠送Apple TV捆绑销售。
奈飞当下的好光景，一方面是得益于疫情导致宅家经济的爆发，另一方面，却是得益于奈飞能在几十年内容行业的无限游戏中幸存的根基——订阅制。疫情之下广告主大量削减广告投放，但是奈飞纯会员制的订阅模式丝毫不受影响，在疫情的推动之下被动扩张了用户群体，给未来更进一步打造制片+发行+观看一体化内容平台创造可能。
奈飞为什么在四个商业模式中选中了订阅制？订阅制如何和老片战略、推荐机制一起构成了奈飞的核心竞争力？大力出奇迹又在奈飞的增长故事中扮演了怎样的角色？奈飞为什么不做有广告的廉价版“奈飞SE”？
本文的重点不是描述奈飞的竞争历史，而是奈飞如何将订阅制和技术驱动作为底层生产力，在每个商业周期中大力出奇迹获取规模化收益的故事。
内容行业是一场无限游戏，商业模式是一场有限游戏
（奈飞的第一个收入增长高峰：04年租赁大战；第二个收入高峰，11年流媒体入户之战；第三个收入高峰：18年世界之战”）
为什么说内容行业是一场无限游戏？从2004年上市至今，奈飞就从未停止过激烈的竞争，即使商业模式换了一次又一次：2004年刚上市的奈飞与沃尔玛和百视达的“租赁大战”，结果是沃尔玛推出，百视达倒闭；2011年开始的“流媒体入户之战”，结果是奈飞放弃“双轨制”，一个会员可以同时享受DVD租赁和流媒体服务；2018年开始的移动流媒体“世界之战”，奈飞VS整个世界：
今天美国的流媒体市场有哪些玩家？亚马逊的Prime Video，谷歌的Youtube TV，苹果的Apple TV，百年老店迪士尼，美国最大的电信运营商AT&T旗下的HBO Max（2020年奈飞的《老友记》版权到期，以后只能到HBO Max上看了），美国第一大有线电视运营商Comcast旗下的Peacock。
