“你对京东满意吗？我想我对京东的现状是不满意的。”
去年3月，一位陪京东走过十余年的高管临时召集了一场紧急会议。他上来就质问道，“你们反思一下，是不是大量人在混日子？是不是感觉京东没有互联网企业的样子？”
与会人员对36氪称，半小时时间，该高管几乎全程都在反思京东过去几年的过失，“很少见他这么激动。”
形势已经十分紧急。2019年1月，京东股价跌至历史性低位20美元，相比一年前的历史高点跌去6成，市值蒸发超400亿美元。 刘强东后来在公开信中承认：2018年内外问题的集中爆发将京东推上了风口浪尖，士气一度非常低下。
风暴在2018年底的京东高管战略会上已经开始酝酿。当时京东商城CEO徐雷让经营分析部列出了京东的“至暗时刻”：很多京东人信心不足于京东股价太惨、业绩完不成；但往深里看，京东当时现金流堪忧、用户口碑也年年下滑。徐雷说得很直接：“再这样下去，哥儿几个别干了。”
“大家瞬间脸色铁青。”有参会京东高层对36氪形容。
一切亟待调整。2019年春节后，京东CTO张晨、CHO隆雨等高管先后离职，密集的人事调整随后从高层波及到中层和普通员工。上述京东高管也在内部会上坦言，在京东的13年，还从未见过如此规模的人员变动，“最近一直在失眠掉头发”。
对外部投资人来说，他们正等待着京东有所变化，随着人事调整，京东股价回升到30美元左右。不过人事变动不能解决所有问题。以二级市场投资人的视角看，一家公司要么有增速，要么有盈利。
但在2018年，京东的GMV增速首次低于30%，活跃用户数也几乎停滞。相比之下，体量更大的阿里，却在这两项数据上继续甩开京东。
彼时，投资人对京东的质疑纷纷产生：
-从盈利能力角度看，京东的自营模式是否天然吃亏？持续亏损多年的物流何时迎来拐点？
-从增长视角看，京东的下一个业务增长点到底在哪儿？
而在一年时间内，京东给出的答卷是：净利润从2018年的亏损25亿元升至2019年盈利122亿元；营收2019年同比增长25%。
随着利润和增速回升，京东股价也从20美元低点回升至近期的60美元区间，高于其历史上的股价最高位，并以此价格于6月18日在港股二次上市。上市前被超额认购超180倍。
京东是怎么做到的？
创新业务“陷阱”
对于技术与创新，一家公司应该持何种态度？
亚马逊、特斯拉……当今世界最有想象力的公司，莫不在技术和创新上有强烈追求。但硬币的另一面，则是技术往往前期投入巨大，创新则失败率很高常常血本无归，这也是巴菲特对技术类公司看法负面，更愿意把钱投给可口可乐这种公司的原因。
“技术！技术！技术！”刘强东在2017年初的京东开年大会上演讲，称未来京东只有这三样东西。
2015年主营业务进入高速增长后，京东对于创新业务的探索热情也变得高涨。在前沿技术、O2O、智能硬件等领域，据不完全统计，京东上马的创新业务不下几十个。
一位京东内部人士告诉36氪，2018年京东曾大力扶持员工上报各种探索性项目，给出的政策是：凑够8个人就可以自立门户，项目负责人的岗位也能由T（技术）转M（管理）。“很多项目组夸大自身价值，导致每一层的人都希望自己部门里有更多的项目，‘造’出一批领导，整个部门几乎扩大了一倍。”
夸张的时候，什么项目热上什么，智能硬件项目尤甚。一位前京东智能员工透露，2017年，京东智能的高层在参加完AWE（中国家电及消费电子展览会），看到各家的智能冰箱后大受鼓舞，觉得京东也应该做。
“回到公司后，发话要把（智能冰箱）这事儿弄大。但智能冰箱是要讲IOT故事的，京东当时储备还远未达到互联互通，资源没跟上，如今这一业务在京东内部已很少被提及。”
当年众人追逐的AI、无人车、智能硬件、物联网、AR/VR风口，京东基本都踩了个遍。2017年，京东曾高价招揽了一大批业界技术大牛，但2019年上半年的人事调整，又不得不将这些人请走。
“这几年真正的机会还是微信流量红利、个性化推荐，但可惜京东都没抓住”，一位接近京东的投资人对36氪表示，“做砸的基本都在追风口。技术周期曲线未到，你不可能指望用1-2年的投入期就做个大生意。”
国金证券数据显示，2018年京东创新业务（主要包括跨境电商、前沿技术、O2O、智能硬件等）运营亏损超过51亿元，而同期京东商城运营利润只有70亿元。
而据一位京东高层透露，为了发展技术，2018年京东光采购服务器就花了80亿，这几乎吃掉了四个盈利品类全部的利润。
大举烧钱上创新项目没有让京东的业绩变好，反而拖累了京东的利润表现。进入2018年，伴随业绩下滑，京东内部的反思一浪高过一浪。
刘强东后来承认，对于外界评价京东——京东开始跟着别人背后什么都学竞争对手，京东开始迷失了自己——“这个评价非常犀利，却不失中肯。”
徐雷用“欲望代替逻辑”来概括过去几年京东在创新业务的探索。“一个市场有几万亿，但他跟京东有什么关系？我是能占到几百亿还是几千亿？我有哪些能力能占领这个市场？现在看来都是一时脑热”。
一位京东中层在总结创新业务失败的原因时则提到，“很多创新业务都是自上而下传导的，有的项目老大会亲自盯，但一旦不及时盯，半途而弃的概率就非常大。”
当年为了把生鲜业务做起来，刘强东曾亲自盯项目1年多，硬生生把生鲜从京东超市下的三级部门提升为一级部门，再到后来成立大快消事业群，两年内京东生鲜就在行业占有了一席之地，刘强东曾把这称之为自己的“二次创业”。
但现实是，当刘强东不再亲自盯守一线业务，京东在新业务的拓展上往往会陷入犹豫，想做又不敢做，做了又怕做不好。如今，拍板的人落在了徐雷头上。
围绕上述反思，在2018年底的肇庆战略会上，徐雷和京东零售高层决定：一切脱离主业的创新项目在2019年要全被“关停并转”。
上述京东中层对36氪表示，当年硬“造”出的探索性项目的不少负责人，在去年的调整中都从总监降为部门经理，或直接开除。徐雷认为，人事调整中间肯定有“错杀”，但也不得不如此。
即使是京东主赛道上的创新，它也需要找到更合适自己的模式。京东7FRESH发展思路的大转变，很能反映京东对于创新业务态度的变化。
2018年，还是7FRESH负责人的王笑松曾表示，要在2018年开业50家门店、5年内开业1000家。但在去年的大调整中，王笑松被轮岗，有着物美、华润万家及咨询服务工作经历的王敬上任。
据36氪了解，7FRESH的内部计划是2019年开业100家门店。但年初，这个计划降到了30家，而且包括已经开业的。但到目前为止，7FRESH只开出20家门店。
大店业态之外，7FRESH旗下的两个小型业态——七鲜生活（定位社区生鲜超市）以及七范儿（定位白领人群），会成为整个7FRESH未来的重头业务。经营模式上，前者将更多采用加盟或跟零售商合作的形式。
对于天然容错率低的京东来说，这样的战略调整确有必要，与盒马鲜生（已经在全国开出220家店，盒马mini预计将开出百家）的财大气粗相比，追求盈利模型的跑通对7FRESH来说，显然是更切实际的想法。
“5年开千家店的目标依然可以存在，但现在我们不会把店的数量看成是第一目标，还是希望在重点区域布局做密度，而不是全国铺。”王敬告诉36氪。据悉，7FRESH未来会更多的拓展B端业务，做供应链开放，为此还成立了单独的供应链事业部。
刘强东现在对“技术”的定义更具体聚焦：从京东业务场景中沉淀下来的技术能力只有应用于降低社会供应链的成本才会发挥最大的价值。京东会转型为一家“技术驱动的供应链服务公司”。
像阿里一样赚钱
“平台”向来是最躺赚的生意。
具体到电商领域，最典型的平台阿里，靠广告、向第三方抽佣的模式，做到了轻资产但高毛利，其2019财年毛利率高达44.6%；亚马逊的电商业务，也是靠第三方入驻的平台业务，来拉升其利润。
京东2019年的一个策略，是有意分离自营和POP品类（第三方商家入驻）。徐雷在京东零售年会上公开表示，“希望能借此在自营和开放间找到平衡，让POP品类成为京东新的收入增长极。”
京东也探索过第三方业务多年，但一直收效甚微。
一位京东第三方商家曾向36氪抱怨，在2017年店铺入驻京东那会，京东的运营曾允诺给予流量扶持，但实际情况却并非如此。“搜索排名常年在几屏开外，POP后台也并不好用，营销效率低。”
“京东采销权重很高，但采销运营的宽度却有限，所以京东总会优先运营KA商家”，一位京东的采销人员对36氪表示，“加上京东对三方品类的年费和佣金抽成相比淘宝一直没有优势，POP商家入驻京东的积极性一直不高。”
自营长期积累下的优势，让京东在做POP的一开始陷入了故步自封的境地。前不久，刘强东在内部信中曾反思京东在POP上的失误，“我们完全没有做好准备，很大程度上仍旧是一体化的思维，习惯于自己做、强控制。”
商家的反映是一致的。“（京东）一直用自营的思路做平台，希望商家的商品可以入仓，由京东来配送，”一位京东服饰品类的商家对36氪表示，“但服饰市场占有率分散，SKU数动辄几百几千，很难入仓做流程化管理。”
但京东的纠结在于，希望在发展POP平台的同时，不降低服务品质。“如果POP只做开放平台，京东跟天猫有什么区别？天猫已经那么大了，我很难在开放平台上超越它。但是，POP产品做自营是很高的门槛，我翻过去了，天猫就翻不过去。”京东前服饰家居事业部总裁辛立军曾解释说。
去年，京东做“前中后台”的架构实施后，提到更多的是“自营开放”。即一切关于自营的运营、数据和营销等工具，都对第三方商家开放。京东集团副总裁林琛说，这是为了拉平二者的差距，让用户在商城感受到无差别购物体验。
林琛曾是拍拍网运营副总裁，”拍拍网是京东体系下最具平台运营属性的业务，虽然后来被停掉，没有成为独立入口，但老徐觉得他懂怎么做平台生态“，一位接近林琛的内部人士告诉36氪。
京东2016年开始猛攻服饰品类，但最终被天猫二选一掐住后，京东POP就陷入了长时间的沉寂——此前，POP八成营收都是由服饰家居品类贡献——2017年，京东POP的GMV就已赶上自营业务，但三年多过去了，这一占比却依然在50%以下。
即便如此，其实从第三方业务中求增长，京东仍有转圜空间。
在POP模式下，京东的收入主要分三部分：佣金、广告费和物流服务收入。有知情人士透露，在京东POP平台收入中，佣金占50%左右；其次就是广告费，占比30%左右；第三是物流服务收入，占百分之十几。
在去年完成了App信息流的改版后，一直被质疑不善营销的京东，也终于开始挖掘平台的广告现金池。
为此，京东商业开发部扩充两个专门的团队负责广告业务，一是广告投放团队，负责打造好的ROI产品，提升商家营销效率；二是广告运营团队，专门服务广告主。信息流改版后，这两个团队扩充的人数都达到十几人。
为了让商家采买流量，京东的搜索权重也随之发生变化。有商家反映，“之前依靠销量和好评率还能在搜索排名上有一定位置，但现在只要不采买流量，叮咚声（叮咚卖家平台提示音）的频率都下降不少”。
相比2016、17年极低的审核门槛，现在京东POP店铺的入驻门槛明显变高，“有的时间花几万找黄牛都不见得能入驻”，有商家对36氪表示。这背后既是京东对服务品质的要求变高，另一层面，门槛变高意味着进驻的商家更有钱投入到营销中。
2019年京东平台及广告收入达到426亿人民币，同比增长27%，超过营收增速。改版带来的广告变现效果已经开始显现。
物流向第三方开放，是京东去年的另一个关键“平台”故事。
2018年整年的股价低迷中，京东物流曾是被质疑最多的点。刘强东在《致配送兄弟的一封信》中曾透露“京东物流2018年全年亏损超过23个亿，这已经是第十二个年头亏损了”。
“2018年一直是二级市场对京东物流的盈亏临界点的预期时间，但真实数据是物流的亏损还扩大了，这让市场的信心瞬间跌到了谷底，“一位接近京东的投资人对36氪表示。
但事实是，物流的投入不能停，但如何解决盈亏问题？伴随着京东物流开放能力的提高，“增加外部单量”被理所当然的提上了日程。
2018年9月，京东快递小程序上线，京东正式杀入个人寄件快递业务，决定从C端攫取利润，定价也颇有诚意。据京东内部人士透露，在要不要C端开放这件事上，京东也曾有过犹豫。
一直以来京东的物流体系都是仓配一体化，一切围绕零售业务展开，进军C端京东要搭建新的物流体系，这意味着新的投入，“但当时高层觉得已经到了要开放的节点了，而且不增加外部单量肯定不行，最后还是上了。”
从结果上看，2019年，京东物流外部收入（个人件+企业商务件+POP平台商家仓储、配送收入）占比已近40%，物流及其他服务收入235亿人民币，同比增长超过44%。京东物流CEO王振辉曾表示，2019年8月，京东物流已经盈亏平衡。
增量与流量
对电商公司来说，增量在下沉市场已成共识。
但让京东摇摆的是，究竟是用线下店的方式做，还是用“拼多多式”的方式做。
从2016年进军线下家电业务算起，京东在下沉市场的布局已有5年时间。但拼多多在下沉市场异军突起，挤压了京东的想象空间和市值，也让京东的策略出现了动摇。
关于社交拼购业务，此前在京东内部一直有种声音“我们京东是高品质、高端的，不太想去做自己觉得很low的商品。”一名京东管理层曾说，这让京东忽略了中国市场的需求是多元的。
但当拼多多上市，市值一路飙升至500亿美金，自身月活用户数几个季度停滞不前后，京东犹豫不决的态度终于有了变化。
一位京喜员工告诉36氪，“此前 ，京东用户跟拼多多一直重合度很低，但去年（2019年）这个比例超过了40%，相当于我们原有的地盘也被占了，内部紧张的情绪突然被放大了。”
更重要的是，刘强东自己也紧张了。在2018年初的高管会上，刘强东还乐观的表示，“如果大家看一下拼多多的Top 10或Top 100名单，会发现他们与京东主流用户和主流商品几乎重合地很少”。
“但到了2019年，每次高管会，他都会过问拼购业务进展的怎么样，督促下面要大胆放手干”，京喜事业部总裁韩瑞对36氪说。
2019年9月，脱胎于拼购业务，京东成立了京喜事业部。独立的原因很简单，一方面要打下沉市场的人群，找到区别于主站的低价货品供应链；其次，是用双品牌去面对不同层次的用户。
10月底，京东把微信购物的一级入口也切换为京喜。彼时拼多多的市值已直逼京东。
这一决定起初在京东内部引起了很大的反弹，有事业部VP曾直接反问，“微信购物一级入口流量每个月有上千万（2019年2 月的京东财报会中，CFO黄宣德曾透露京东超过四分之一的新用户来自微信），直接切换成京喜，京东主站的业务会不会受损失，各品类的OKR要不要调整？”
但徐雷最终还是力排众议，决定把入口给到京喜。“2019年是京东与腾讯合作的续约期，早一年京东承受不了，晚一年就晚了，必须在今年”。
“为了更好与微信沟通，京喜事业部的班底也以深圳团队——原微信手Q团队搭建的”，韩瑞说。
此前，有接近京东战略投资部的人士就对36氪表示，“京东在微信的入口转化率没有想象中的高，内部计算过成本和所换得的GMV，价格是偏贵的。但资本市场对于京东是否有微信一级入口非常敏感，如果这个协议不续签会出很大问题。”
京喜的表现如何，第一指标并非营收，而是在新用户获取上。前述京东中层告诉36氪，“（微信购物一级入口）切换成京喜一方面是为了支持拼购业务，也是想证明京东可以利用好微信流量。”
2019年Q4，京东净增2800万新用户，创过去三年最大幅度的季度增长，其中超70%的新用户都来自于下沉市场，这主要归功于京喜。韩瑞表示，目前京喜的月活已经达到小几千万，其中大部分来自于微信一级入口。
不过，京喜现在的策略并不倾向于营销战，“微信的一级入口是京东花钱买的，这需要投入很大的费用，我们希望把节省下来的推广费，用到补贴用户身上”，韩瑞告诉36氪。此外，与聚划算在手淘内获得两个一级入口（聚划算和百亿补贴）不同，京东主站也并未把流量倾斜给京喜。
对京东来说，京喜承担的角色更多还是拉新，但布局多年的线下家电业务却已处在收获期。
“在线下再造一个京东零售”，是徐雷在2019年初京东零售年会上的期待。4月，京东3C电子及消费品零售事业群总裁闫小兵，提出了“线下再造一个京东家电”的战略。
京东家电线下布局可粗分为3类：京东超级体验店（分布在北上广深）、京东电器体验店（二线城市）、五星电器以及京东家电专卖店构成了京东家电线下业务的核心。
其中，京东家电专卖店是重头——主要开在乡镇区域，采用加盟模式，店主从京东进货，京东负责配送和安装——即能快速开店，又不压占成本，且因为京东靠抽佣金获得收入，很容易盈利。
这一模式的关键，是京东的供应链能力。只要京东能提供质优、价廉、全面的货品、可靠的配送售后服务，就很容易获得加盟店主的青睐。
京东家电专卖店现已有12000家店。多位京东家电专卖店店主向36氪透露，单店的月均销售额能做到70万上下，而据知情人士透露，京东家电专卖店已贡献京东总体GMV的近5%。
逻辑类似，今年5月，京东把几大业务都整合进了大商超全渠道事业群，旗下京东超市主要面向线上C端消费者，新通路事业部则面向线下的经销商体系，但供应链共用。
京东的战略，从以“零售”为基础的技术公司，已经转变为以“供应链”为基础。
年初至今，京东先后跟快手、国美达成合作，那个曾被调侃“独守亦庄，四处一片荒凉”的京东正在改变自己掌控一切的策略，变为广结盟。
被问到京东的短板何在时，一位京东集团高管对36氪承认，“京东在社交玩法、短视频直播上确实比较弱。”这也促成了京东跟快手合作，在今年618联手做“百亿补贴”：一方面借用快手的流量做大成交量，另一方面，成交在快手上完成，京东并不会抢快手流量；但由于京东掌控供应链和物流，在跟快手主播的合作中，也很难被踢出局。
“今天我们开放很多基础设施服务，更大的价值不是来源于自己不断地膨胀和吞噬。而是打开自己，连接外部。我们甚至都不是连接器的中心，而是积极地融入到世界中去，成为别人的一部分，共生、互生、再生。”刘强东如今称。
一年多前京东巨变调整时，有投资人曾感叹“终于看到京东改变了，不再是麻木不仁、无动于衷。”一年后当36氪再次问他，他说自己最大的感受是京东变得open了，从思维到业务都在“松绑”。
知识点/Take Away：
一年半内股价涨3倍，京东是怎么做到的？
1、关键业绩表现：京东净利润从2018年的亏损25亿元，升至2019年盈利122亿元；股价随之近一年半内从20美元涨至60美元。
2、创新业务止损：国金证券数据显示，2018年京东创新业务运营亏损超过51亿元，而同期京东商城运营利润只有70亿元；2019年，京东对所有不贴紧主业的创新业务进行“关停并转”，节省了大量成本。
3、在第三方平台业务中创造新利润：2019年京东平台及广告收入达到426亿人民币，同比增长27%，超过营收增速；线下过万家京东家电专卖店（加盟）为京东带来了过千亿GMV和利润；物流向第三方开放后，同比增长超过44%，实现扭亏。
4、用户与销量增长上：得益于对标拼多多的“京喜”业务，2019年Q4京东净增2800万新用户，创过去三年最大幅度的季度增长，其中超70%的新用户都来自于下沉市场；线下过万家京东家电专卖店（加盟）为京东带来了近千亿GMV和利润；前端流量获取上与快手等公司结盟，靠开放策略向外借力。
