国内线下门店有两个明显的特征；一是门店多以连锁加盟模式为主，近年来在电商的冲击下，加盟店老板和品牌之间的利益冲突加剧；二是以导购驱动为主，门店人力成本一般占到总成本的20%左右，但这部分人力成本创造出的价值还远远不足。疫情之下，数字化成为线下门店的共识，但该如何针对国内线下门店的特征进行有效率的数字化，亿邦智库就这一核心问题与超级导购CEO李治银进行了一次深度交流。
亿邦智库：国内的线下门店主要是导购驱动的，人工成本占到门店成本的20%，您认为导购这一群体的产出有多大的提升空间？
李治银：导购这个角色，国内外企业的定位是有差异的，这跟经济环境、消费方式以及人们购物习惯的差异都有关系。国外大的门店一般都会去导购化，采用客户自选的方式。国内可能是受制于我们一直以来所采用的商业模式，导购的作用是非常明显的，在门店的成本中一般到了20%左右，如果以现在的人力成本去对比目前状态下发挥出的价值的话，其实这个性价比是非常低的。成本的投入和产出是不是匹配，我觉得这是一个核心的事情。
这次疫情给所有线下零售企业带来一个最大的认知改变就在于，如果后疫情时代还会有类似情况发生的时候，就意味着你的店要关门，或者是你开门没有客人。
这就涉及到零售业的发展出路在哪儿的问题。
以前的线下门店，你的门店开在这个地方，早晨一开门，就等着客人来上门，是通过门店的位置去覆盖目标客群。但当疫情带来了物理上的阻断，你门店还开在那个地方，人却不来了，这是因为门店所在位置能够覆盖的那些客群，根本就不属于你的企业。线下门店现在缺乏的能力是什么？是对客户的触达能力。
对于客户触达，一个很重要的连接载体和通路是导购群体。
以前，所有导购都是做店销，在门店上班，客人来了就接待一下，做的比较好的一些导购会跟客户保持一些日常的互动，沟通加个微信。但是这次疫情来了以后，我们发现一个很有意思的现象，就是所有的零售企业，一夜之间就让他们的导购去通过各种途径跟客户互动，做大量的不在店的交流沟通。这就打破了以前坐店销售的整个模式，以前你是一个“坐商”，现在变成一个“行商”。
“行商”的方式下，就必须对导购这一零售的核心要素进行数字化。
这就要求导购必须要有数字化的工具、数字化的能力，通过数字化的能力主动的去触达客户，包括以前坐在门店等的那部分客群，也包括过去门店覆盖不到的客群。过去是以“店”为载体来链接我们的客户，现在这个链接点已经发生了变化，这是一个非常明显的认知上的变化。通过导购这个群体，对他们进行数字化的武装以后把客户链接起来，就能够保证发生各种状况之下，企业跟客户的链接是不会断的，企业是可以保证基本生存的。
这几个月，我们帮助很多品牌企业去做导购的数字化，我们统计了一下，大部分的客户合作之后，每一个导购能够链接800-1000个客户。这些客户在哪里？在导购的手机里面、软件里面，这就必须要建立导购的数字化运营能力，必须得盘活这些客户，而且是系统性的来盘活，因为大家都知道零售企业它不是一个人，也不是几十个、几百个人，而是几千人、几万人，这种情况之下就必须要有一套模式，让他们去把链接的客户去盘活、去运营、去成交，把导购这个群体的积极性、主动性调动起来，把他们的经营能力提升起来。
导购不仅仅是一个卖货的连接点，它现在变成一个“场”。
我们可以看到整个零售行业发生了一些变化，以前的“场”就是指一个门店，今天不一样，每一个导购都变成了一个“场”。我们也看到，有做的非常好的导购，甚至在他的客户里面培养出一批超级客户，通过超级客户给他带来更多的生意机会，通过超级客户进行“场”的裂变。这个时候再去看导购这个角色，你会发现已经跟原来完全不一样了，再去看你的成本、投入带来的价值转化，那是完全不一样的。
亿邦智库：零售企业做导购的数字化，难点在哪里？企业应该从哪几个维度来推进？
李治银：品牌零售企业在推进导购数字化的过程当中，有几个问题必须要去解决。中国绝大部分的品牌零售企业直营门店占比较少，代理加盟非常多，这就要求必须理顺利益关系，因为加盟商本质上是一种批发模式，每年销多少货拿多少钱。但是最近这些年来，加盟商跟品牌商之间的博弈、矛盾正在加剧，所有加盟商每年必须承担品牌下压给他们的业绩，但这些加盟商的货现在越来越难卖，他们必须解决库存问题，建立自己的零售能力。
解决加盟商与品牌商之间的利益关系
我觉得，品牌商推进导购的数字化，要通过体系化的方式来帮助他的加盟商建立这种零售能力，那么在这个过程里面他就必须要解决利益关系。今天，如果品牌去建立私域流量，用户如果通过私域流量找到品牌商，对于用户只考虑体验好坏，但用户下单之后是归属给加盟商还是品牌商，这个问题就很现实。同时，当这些客户掌握在导购手里的时候，如果导购离职，会不会带走这些客户？这些都是品牌商层面必须要解决的利益问题，导购的利益问题，导购所属的门店的利益的问题，门店所属的加盟商的利益问题，以及上述群体与品牌商的利益问题。这些问题不解决好，后面是根本玩不通的。
把电商部门的专业运营能力平民化
推进导购数字化的第二个问题就是调整组织，把企业电商部门的能力下沉到每个导购身上。我们都知道，零售企业前些年发展基本上都是分了线上线下两层，不同的部门来推进。今天我们看到很有意思的一件事情是什么？我们有些客户，以前的电商部门是一个业绩经营的部门，线上跟线下是两个团队，有时候相互之间还会竞争互掐，但现在电商部门变成了赋能的部门。以前，我们做社群、做电商、做线上这些运营，是谁在做？是品牌商的电商部门、市场部门的人在做，或者是会员运营部的人在做这些事。但是今天所有的这些人必须得下沉，这个能力必须得下沉到每一个导购身上去。只有把每一个导购用数字化的工具武装起来、把这种能力武装起来，整个零售企业的神经末梢才能激活。企业的电商部门、市场部门就那么点人，如果自己去做能做多少业绩？现在换成是通这些部门把几万人武装起来，这样的能量是不可小觑的，发展空间是非常大的。
亿邦智库：在流量层面，线下门店做导购的数字化，能给企业带来哪些增量？
李治银：在流量方面，本质上有两个方面的事情。一个是存量的激活，另一个是获得新增流量。
把躺在CRM里的数据激活成真实的流量
对每一个零售企业来讲，本身就有存量流量的，但是存量的流量问题在哪？在于大部分企业的客户都在CRM软件里，但是没有落到经营单元上面去。品牌方的会员运营部就这几个人，当海量的会员来了以后，是根本掌握不了这些会员的基本特性、诉求和喜好的，是没有这种有温度的链接的。所以我觉得品牌流量运营的第一件事情就是把这种存量的流量下沉到经营单元上去，让他们去盘活。
把分散在每个导购身上的流量聚合起来
新增流量在哪里？其实每一个导购自己本身就是一个流量的触点。导购有微信、有好友，微信里面有社群。如果把每一个导购在他的微信体系里面能够触达到的这些流量资源，用工具聚合起来，那么以我们合作过的企业为例，每个企业的导购都是两三万人、三四万人，按照每一个人的微信里面有100个好友，这些流量聚合起来就是几百万的私域流量。对品牌方流量的这种增量来讲，这是一个很大的空间。
第二个部分的增量在哪里？当导购具备数字化的工具以后，就能够在他们的群里面，或者通过他的好友去做裂变。这些聚合起来的流量，到了品牌方手里就能转化成销售，导购也获得相应的业绩回报，这样的话就激活了导购的积极性。
亿邦智库：针对导购的数字化，超级导购提供了哪些解决方案？
李治银：门店导购的数字化我们干了两件事情。
第一件事，我们先帮助这些品牌企业或者零售企业，把线下所有导购群体赋能起来、动员起来，解决企业对导购群体的运营管理。今天，对很多零售企业来讲，普遍面临一个问题就是在做任何零售活动的时候，很难把这些末端群体动员起来，因为零售企业本身的组织都是非常复杂的，一个品牌企业从总部到大区、再到分公司、再到区域、再到门店，组织链条非常冗长，很难触达导购这个群体。今天我们是通过数字化的方式让品牌方或者是零售商，能够非常方便地把所有的导购触达到，而且能够把他们有效动员、组织起来，解决运营效率的提升问题。
第二件事，当企业能够把导购动员、运营、管理起来以后，每一个导购就形成一个流量入口，然后再通过我们的整个数字化工具，让导购能够具备线上的经营能力。比如怎么去做流量的裂变、流量的转化等等。对此，我们提供两套工具去帮助企业进行运营。
通过这两件事情，企业的总部就能够直接调动他手下的几万导购，直接指挥几万大军，让第三方电商平台上的能力平民化，加持在每个导购身上，我们内部称之为“蚂蚁雄兵”。
亿邦智库：和超级导购合作后的线下门店，转化率有多大的提升？
李治银：我们有几组数据。
第一个数据，我们现在所合作过的这些企业，特别是最近这几个月下来，每一个导购基本上能够在企业微信里面运营5到8个群，他能够积累的客户资源差不多是在1000人左右，这是第一个数据。
第二个数据，导购的这些群是要去做很多转化的，基本上社群的平均转化率为8%，做的比较好企业、好的导购能够达到15%。比如说我有1000个人，每做一次活动按照8%的转化差不多会有80个人下单，远高于一个线下门店导购每天的成单量。
第三个数据，疫情之前上了我们系统的企业，目前为止他们的业绩水平恢复到了日常的80%左右，而我近期调研的其他企业来看，业绩量平均是往常的40%。
所以，我们给很多企业就讲一个思路：采取蚂蚁雄兵战略，把每一个导购都武装起来，形成群体效应。
