众多非零售企业跨界“卖菜”，入“坑”者众。
从“两桶油”卖菜、家电巨头国美进军社区生鲜超市，到服饰品牌森马开菜市场，就连与零售业风马牛不相及的哈罗单车，也落地了生鲜店，而“出行老大”滴滴更是以社区电商项目杀入生鲜战场。
“新冠疫情”的重击让太多企业“不清醒”，试图通过“跨界生鲜零售”寻找企业增长的“第二曲线”。
由于疫情，线上消费的机会窗口被打开。而生鲜的“高频+刚需”亦可以培养用户消费粘性，围绕用户的需求，丰富消费场景，再借此推广其相关服务或产品。
这种“被迫”催生出来的“商业机会”和商业模式，看上去一切都那么的顺理成章，但事实上，“菜”并不是谁都能卖得好的。
但纵观跨界之路的前辈们，从优衣库生鲜、MUJI开便利店、诚品书店卖菜，都未能搅动市场，也未形成一定规模。
噱头可能更大于实际意义。
跨界生鲜
据媒体报道，休闲服饰品牌森马旗下的森活之家首店于7月在温州开业，类似于新型菜场的经营模式，森活之家对传统老旧菜市场进行改造，对原有经营区域进行规划升级，预计一年内将在温州至少开出10家门店。
跨界生鲜领域，森马不是个例。
近两个月，美邦服饰、搜于特服饰相继发布公告，称因经营发展需要，公司拟在原有经营范围的基础上增加“食品经营”等内容。
而早在2017年，MUJI无印良品就已在东京开辟了蔬果展位，开始试水菜市场界，第二年，MUJI全球最大菜市场在大阪开业。
但要说说起跨界卖生鲜的“鼻祖”，要属快时尚大佬优衣库。
早在2002年优衣库就在日本投入重金，涉足生鲜蔬菜的电商+实体的商业模式，但结果显而易见，“优衣库生鲜项目”仅仅经营一年半，就夭折了。
优衣库的失败原因是将生鲜领域想象的过于简单，本以为在服装界对生产和物流做的合理优化，彻底地控制了浪费，给到了消费者既便宜又高品质的商品，就能以同样的经验，带到生鲜行业。但现实是，这个项目以累积亏损26亿日元告终。
反观如今“跨界”的玩家，初衷并没有优衣库的野心，也就是想通过社区生鲜的布局，以高频品类带动自己业务发展，同时增加营收。
受到疫情的影响，不少行业进行新一轮洗牌，服饰行业更是，“破产”袭来，不少昔日巨头转型跨界尝试自救。
财报显示，森马集团旗下上市公司浙江森马服饰2020年一季度营收27.38亿元，同比下降33.51%，归母公司净利润1748.28万元，同比下滑94.96%。
另一组数据显示，33家服饰上市公司一季度实现净利润12.59亿元，而2019年为41.06亿元，2018年该数据为39.9亿元。无论营收，还是净利润都受疫情影响，呈现断崖式下降。
可2020年，生鲜的“生猛”，还远不止于此。
6月30日，家电巨头国美首家社区生鲜超市——美+生鲜生活超市在北京通州开业，同样定位平价生鲜店，打造到家、到店线下场景，以生鲜散售、主食柜台加工为卖点。
如果说国美进军社区店是意料之中，但与生鲜行业风马牛不相及的哈罗单车，也在淄博落地了生鲜店——哈先生，哈先生单店面积70平米左右，瞄准县域大妈大爷，围绕社区领域，提供一日三餐生鲜高频品类。
令人大跌眼镜的是，“出行老大”滴滴也杀入了生鲜战场，在成都试水一项名为“橙心优选”的社区电商项目，主打低于市场价的秒杀产品。
齐刷刷跨界到生鲜领域，无非是看中这个号称5万亿的市场。不过，跨界经营难度着实不小。生鲜卖场的经营，就连现有的头部企业都还存在诸多问题，更别说盈利，更有着一段不短的路。
这些跨界生鲜企业的结局，可想而知。如果仅把这些跨界行为看作是一次宣传，也许是成功的。
这界不好跨
优衣库试水生鲜项目一年半后，痛心地宣布放弃。
其董事长柳井正称，与服装品类不一样，（生鲜）无法进行计划性生产。再经营下去恐怕亏损要继续扩大，更对不起合作方和股东们，“所以，我们决定退出市场”。
实际上，失败的原因远远不止于“无法计划性生产”这一点。
优衣库生鲜项目的模式就是跳过一切中间商，直接由总部链接生鲜生产商和消费者，也就是基地直采，而从商品规划、到生产、到物流、到销售交付，全部由优衣库直接经营。
虽然这样直接控制商品品质，但在品控和安全管理上的投入较大，这让其在销售端的价格就比超市里贵20%左右。
过于强调消费者的“安心食用”的优衣库，却忽略了“便宜便利”，毕竟生鲜的消费群体主要还是精打细算的家庭主妇。
优衣库的生鲜之路梦碎，而其他后继“跨界”者们也没能成为新星。
7月3日，诚品生活深圳官方宣布将在今年年底结束营业。此前，面对巨额的亏损，诚品曾以生鲜模式扩充品类寻求营收增长，但无济于事。
而近期美国子公司已申请破产保护的无印良品，也曾不断地跨界，从家居到餐饮再到酒店，然而效果似乎都不太好，甚至这一系列的自救被解读为是为了活着而跨界，并不是为了市场而跨界。
“跨界”之下的生鲜业务就像是悬在头上的一把剑，在拥有“高频次、高需求、大规模、新流量”优势的同时，也有着仓储、冷链物流、品控、技术等诸多环节的高成本投入。
家电巨头国美无论在模式、资金、资源，物流等各个方面都占有巨大优势，但真想做起来，也绝非易事。
国美生鲜超市是以“联营+租赁+损耗供应商承担”的国美模式和“自营+自采+损耗自担”的生鲜模式，在管理上有天壤之别，考验国美生鲜管理能力的或许最重要的在于人。
而水果连锁巨头百果园，同样拥有非常好的顾客结构和粘性，以及门店和供应链的优势，但依然不敢贸然大规模尝试“卖菜”业务。
这是因为，百果园现有门店本身的实际面积、分布与运营特性，以及蔬菜本身的运维要求来看，想要进行蔬菜经营还需要进行足够的资源与能力准备，否则很难取得突破。
疫情让生鲜零售再度被创业者和投资者拾起，甚至已经走出过去两年的阴影。
这个行业的处境之难，从这些年倒闭的企业就可以看出来。
中国电子商务研究中心在2016年的一组数据中看出来：生鲜电商4000多家入局者中，4%持平，88%亏损，且剩下的7%是巨额亏损，最终只有1%实现了盈利。
整个2017年，就有14家生鲜电商宣布倒闭。2018到2019年，倒闭潮还在继续。
从去年下半年开始，中小玩家陆续溃败：迷你生鲜、妙生活、我厨、吉及鲜、安鲜达、呆萝卜等多家生鲜电商或因资金链断裂、或因运营问题而相继宣告破产，但这仍不能影响巨头们入局和“跨界”生鲜。
供应链、商品、规模
在创业者和投资人眼中，生鲜市场拥有巨大的线上化潜力和空间。
但此前的蜂拥而至，让很多资本已经认识到，“卖菜”并不是那么好做的。大部分资本从2019年上半年开始，就基本暂停了对生鲜赛道的投资。
只有个别的头部生鲜企业能够拿到融资。
但很多跨行业者，仍然认为可以像电商的发展路径一样，复制生鲜的线上化之路很多业内从业者认为，这些跨界企业“对生鲜行业没有足够的敬畏之心”。
无论跨界与否，进入生鲜领域，不但要站在“供、求”两个方面看问题，更要综合考虑产地资源、供应链、商品品质、损耗等诸多问题。
对生鲜企业而言，首要解决的就是供应链问题。
优衣库曾总结，其企业基因就是快时尚服饰，是纺织产业，一下子冲进毫无知识储备的农产业，无疑是一场赌博。
生鲜行业涉及到生产、流通、销售的全过程，如果没有丝毫积累，势必会赔了夫人又折兵，而由于生鲜品类标准化程度低、损耗率高、品控难度大等特点，生鲜电商要想走通盈利模式面临的阻碍并不小。
不管是生产端，还是销售端，生鲜如果不成规模，就很难形成竞争力和壁垒，自身的抗风险能力就越弱。
另外，“标准化”才是提质增效的必要手段。通过更加精细的分级、筛选标准，以及更高效、先进的保鲜储存技术，再加更高效快速的物流体系等，才是提升商品价值和流通效率的关键所在。
只是现在企业们贸然“跨界”，没有形成规模时，采购价不可能可观，又需要巨额的成本搭建壁垒，暂时肯定无法用体量和规模覆盖公司运营的边际成本。
因此，想要抢夺市场，还需要一定的资本力量，在消费者端的佣金、补贴，以及供应链端“大出血”，但这将让本就营收不好的企业雪上加霜。
生鲜企业最终比拼的当然是供应链和商品力，唯有在这样一个发展过程中做好商品的竞争力和差异化工作，才能具有巨大的优势，但这些都不是一个贸然“闯入者”的正确自救方式。
从今年这一波企业扎堆跨界生鲜来看，这依旧是个“香饽饽的行业”，但却忽略了风险。
生鲜行业的变革还在继续，而谁能活下来，亦或是自救成功，需要时间来验证。
祝愿跨界生鲜者安好。
