相比于厂家的困难，经销商整体上更加困难。或者说，厂家的整体困难，正源于经销商的困难。
现在很多厂家在传统的渠道销售之外，又增加了电商平台销售，2B（深度分销）和2C（平台电商）双线出击。但是，经销商认为自己天然就是2B，而2B的困难又因为传统终端的困难而难有突破。
最近接触了一些经销商，除了感觉销量突破困难外，最重要的就是不知道希望在哪，突破点在哪？
根据我的判断，目前经销商虽然个体差异很大，但总体上有两个至今没有普遍意识到的突破瓶颈：一是2B业务如何延伸到BC一体化；二是经销商组织体系的变化。
突破点之一：从2B到BC一体化
经销商2B，就是传统的深度分销。深度分销到终端，终端就是终点，再也无法延伸了。再加上现在的产品，光靠铺货率已经无效了。真的如很多经销商所言：能想到的都想到了，该做的都做了，再也没招了。
客情+铺货+促销，这是经销商2B的传统功夫。虽然还有改善的空间，但投入产出整体上不划算。
同时，我们也看到一些通过传统渠道完成2C的个性化产品，通过BC一体化动作得很好。虽然销量与2B相比不大，但毛利非常高。
2B的产品，渠道利润主要在零售，经销商的毛利很低，主要靠走量。BC一体化的产品，本身比较高端，毛利比较高。再加上同时获得了批发与零售的双重利润，利润空间比较大。
BC一体化，并不意味着直接2C，而是通过2C倒逼2B，主要销量仍然通过2B实现。这可能是未来的主流渠道模式。
传统深度分销，通过终端客情、利益解决终端铺货、促销问题。这套方法已经很难见效。再加上目前厂家普遍的品牌推广力不够，光深度分销的“正推”难度很大。但是，只要BC一体化，C端动起来了，B端就一定会动起来。这是目前非常有效的方法。
通过渠道触达C端，这在原来是不可想象的，现在做到并不难。其实，解决C端比解决B端相对容易。C端解决了，B端一定跟着走。
2B的“正推”，加上2C的“倒逼”，未来将是“推与拉”结合的渠道体系。
2019年，我第一次提出BC一体化时，很多人不理解。BC一体化，一定不是厂家的BC一体化，而是通过经销商实现BC一体化。
以我的了解，经销商的老业务员，从2B转型BC一体化很难了，现在要新人、新产品、新玩法的“三新”上取得突破。
首先是找到适合BC一体化的产品，老产品基本不适合，利润体系也不适合做。
其次，找到新人，一开始就搞BC一体化。不受传统2B惯性的影响。
第三，找到新玩法。其实，每个城市都有这类经销商，只不过传统经销商不关注而已。我在与经销商交流时，总能从他们身边快速搜索到这样的经销商。因为只要做BC一体化，是能够搜索出来的。
突破点之二：转换组织体系
传统经销商的瓶颈，其实在互联网时代之前就出现了，就是组织能力。经销商能做多大，很多人以为是资金、产品等。其实，不客气地说，最核心的是经销商能带多少人。
能拉多大的队伍，就能打多大的仗。
从经销商能带多少人，我分为几个层级：
一是夫妻店。只会自己干，带不了人。或者带几个亲朋好友、熟人的孩子。
二是能够带10-30人。这样的经销商，已经很厉害了，至少有队伍了。一般按品牌、片区分工管理。
三是超过30人以上，有的达数百人。这就需要专业分工，需要很健全的组织管理了。这样的经销商，一般不参与日常经营，有类似职业经理人参与管理。
现在，这三种模式都遇到困难了。招人难、管理难，这已经是传统问题。更重要的是，BC一体化，触达C端，需要业务员全天候参与，把自己的人脉贡献出来。
于是，【平台+小单元组织】的经销商新组织模式出现了。经销商成为公共平台，提供品牌、资金、仓库、车辆等。小单元组织，其实就是二级合伙人。把优秀员工变成“二老板”。
注意，我提倡的是二级合伙人，一级合伙人意义不大。二级合伙人，不是干股，一定是实打实地拿钱入股。
老板天然不需要管理，老板没有上下班概念。因为孟子有言：有恒产者，有恒心。
经销商合伙人制，有很多坑。少跳坑，就要多向成功实践者学习。至少，不踩别人已经踩过的坑。
合伙人制，对管理的需要大大弱化，而组织管理能力的欠缺，是经销商普遍化的问题。
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