店王，生在哪个年代，都不缺人气，不缺话题。今有北京SKP，昔有西田Burwood。
那是1966年，南半球悉尼，Burwood Centre问世，“西田”成为澳洲购物中心代名词，自此始出。
“Burwood 在当时被称为世界上最漂亮的购物中心，可以同时接待15万名顾客，年销售额也超过1亿澳元。”对照着彼时中国物质极度匮乏之现状，尤叹“店王”Burwood 带货爆发力之惊人。
往后，西田——一个由澳洲商人John Saunders、Frank Lowy联手而造的商业地产集团，在造“店王”之路上，狂奔不止。
据维基百科数据，截至2011年，西田集团成“全球最大的零售物业集团”，总市值超590亿澳元，旗下有124间购物中心，占地超1000万平米，行至5国。
01 活成王者，西田的三张王牌
西田集团，1959年6月发家于澳洲悉尼西边市郊布莱克，首个项目名为“Westfield Place”。彼时，澳大利亚百货势头正盛，大型购物中心尚属新潮之物。
往后一年内，西田旗下商场数由1家增至6家，并于1960年在悉尼证券交易所挂牌上市。
上市后，西田因“住宅+商业”双线作战，一度陷入发展瓶颈，一拆为二（西田控股与西田信托）后，轻装上阵加快出海，至2000年前后已初步完成全球扩张。
按照中债资信数据，截至2016年底，西田集团在美国、英国和欧洲拥有并经营了35个购物中心，资产价值310亿美元，年净利润近14亿美元；在澳大利亚和新西兰投资并开发了39个购物中心，资产总价值达到323亿澳元，年净利润近30亿澳元。
回看西田近60年成长路径，专注造mall、金融打法、出海扩张无疑是其商业模式中绕不开的三大关键点。
而将要点巨化成亮眼业绩，则离不开以下三张王牌：
强规模效应：集聚之下，打通“人货场”
西田通常在同一区域收购多个购物中心，抱团式获取规模和经济效应。在澳大利亚，西田的商场集中在人口密集沿海城市；在美国，68个项目扎堆在11个区域，如洛杉矶地区30个商场，西田占了12个。
强品牌效应：统一命名“西田”，节省认知成本
消费者往往对知名的、运营经验丰富的品牌具有明显偏好，而商管公司在持续经营中打造品牌美誉是需要时间积累的。
西田将旗下所有购物中心统一命名为“某某西田购物中心”（Westfield Shoppingtown XXX），不因所处位置、租户组合之变而变。
此外，对于大量收购而来的旧物业，经西田“再造”后，同样冠上“西田”之名，持续在全年重点布局区域内强化项目品牌效应，进一步提高资产质量并且创造重大价值。
强运营能力：整合产业链，筑造护城河
招商能力、品牌资源，一定程度上形成商管公司的核心竞争力和护城河，这要求在产业链上企业需具备一定的话语权。
多向对比Westfield London（英国伦敦）、Westfield Century City（美国洛杉矶）、Westfield Garden State Plaza（美国新泽西州）三项目品牌清单，可探究西田在不同区域项目招商、选品策略。
以上，不难看出：
*对头部奢侈品品牌、零售品牌等的招商，具有较强全球复制能力；
*针对不同的市场定位，招商策略因地制宜，奢侈品、大众品牌、本土品牌灵活组合；
*以国际头部品牌为项目定调，同时挖掘本土品牌。
02 明星项目做招牌，行走世界的必杀技
于商管公司而言，成功的标杆项目，就是其行走商业地产江湖的广告牌。深谙此理的西田，每落一子，必成经典。
以英国为例，其最具代表性的明星项目之一，是位于伦敦汉默史密斯-富勒姆伦敦自治区的Westfield London。
该项目于2008年10月30日开业，翻新扩建后总营业面积约23.6万平方米，相当于33个足球场，是彼时欧洲最大的购物中心。
据Westfield官网介绍，目前，Westfield London共有470余家商铺，5200余个停车位。
Westfield London 图片来源：Westfield官网
区位上，Westfield London所在白城地区，邻近BBC电视中心，附近的肯辛顿切尔区是伦敦传统顶尖富人区。项目周边有多条轨道、十余条公交线路途径，是典型TOD模式。
Westfield London区位图 图片来源：百度地图
建筑设计：外部四角设出入口，内部呈“日”字动线
Westfield London所在地块曾是1908年英法展览会展馆，地下部分是火车轨道和火车检修场，故项目缺少绝佳临街展示面。
一、基于周围火车、地铁、轻轨和巴士路线的客流如何引入购物中心？
二、如何使顾客增加逗留时间？
为解决上述2大难题，西田将整个项目设计为一个巨大城市展厅，四角设出入口，以导流不同方向、搭乘不同交通工具而来的顾客。
项目还从北立交桥规划一座引桥直通商场，面向居住区的东南、西南人流集中的两个入口外侧的道路规划成“Southern Terrace”开放式美食街，汇聚20余家风味餐厅，增强商业氛围。
西北、西南两个方向设置小广场，同步网罗居住区方向的顾客。
内部主体部分为“日”字型动线，空间尺度大，引导清晰明确，能够较好将顾客引至中庭公共休闲空间汇聚。
此外，Westfield London将二、三层部分设计为约8m的跨层高度。视觉舒适外，为国际奢品等主力入驻品牌留住设计空间。
外部引流+内部导流的规划设计，将不同方向交通枢纽的巨大客流引入购物中心。据业主方统计商场人均逗留时间长达110分钟，人均消费124英镑。
Westfield London平面图 图片来源：Westfield London官网
业态规划：百货主力店引流，多元品牌矩阵聚客
作为欧洲最大的零售目的地，Westfield London目标客群是中高产阶级人群以及旅游人群。
项目业态规划以连锁百货品牌为主力店，配置奢侈品、时尚零售品牌、生活服务类、餐饮娱乐等多元业态。
通过以上业态品牌清单，可知：
*主力店以头部百货打头，增加零售品牌的曝光度
Westfield London的动线头部和末端分别布置了Harrods Outlet哈罗德百货、Next、Marks&Spencer玛莎百货、House of Fraser百货和Waitrose 超市、John Lewis六个主力店（均为英国本土头部品牌），以及一家VUE影院（位于中庭）。
此布局下，顾客在去不同的主力店的途中会经过各个零售商业街区域，增加零售品牌的曝光度。此种布置方式目前在国内购物中心已经广泛应用。
Westfield London主力店分布图 图片来源：Westfield London官网
*高奢品定调独立成区，大众品牌层级跨度广
Westfield London在东南角设置了一个名为 The Luxury Village 的“奢侈品购物村”，引进40余家国际奢侈品品牌，涉及LV、GUCCI、PRADA、Burberry、Dior、Tiffany等。同时提供寄存服务和本地、国际物流配送等专属服务，吸引众多国外旅客。
上述区域布局在非主动线上，且独立于大众品牌区域。设置了独立出入口和门厅，同时空间美陈装饰风格奢华。
The Luxury Village 图片来源：VisitBritain
主力百货、“奢侈品购物村”外，Westfield London还引进了Joseph、Ghost、Whistles、Missoni 等时尚设计师品牌，L.K.Bennett、Karen Millen、Ted Baker等英国本土品牌Zara、Uniqlo、H&M 、中国本土品牌UR等快消品牌，Adidas、Nike、lululemon、Skechers等运动品牌。它们分布在零售商业街的各个区域，为顾客提供全面的零售消费需求。
总体来说，上至高端奢侈品国际品牌，下至配套服务英国本土品牌，Westfield London品牌层级跨度广、丰富度高，全面满足不同层级的顾客。
基于多出入口、多首层立体式设计，以及业态上的多跨度、多层级组合，Westfield London成了西田年度销售“店王”。
03 玩金融创新，“先行者”西田打了个好样
西田正式迈入资本市场，始于1960年悉尼证券交易所上市。据中债资信，至1977年，西田拥有14家购物中心、1栋写字楼、1家酒店和1家汽车旅馆。
持有型物业规模不断增大，同步带来了高企债务，由于开发资金大部分来自于借贷，西田的资产负债率一度高达81.7%。
重估旗下资产后，西田一分为二：西田控股（westfield holdings）和西田信托（westfield property trust），且分别挂牌上市。
西田控股将旗下全资控股的澳大利亚 6 个购物中心（Miranda，Hornsby，Figtree，Toombul，AirportWest，North Rock）转让给西田信托，6个项目总面积达16.67万平米，价值1亿澳元。
西田信托享受租金收益，委托西田控股进行物业及商业管理，并按管理业绩表现向西田控股支付相应的管理费用。
借由大刀阔斧重组，西田进入了一个资管新时代。
西田信托成了西田购物中心持有者，西田控股负债大幅降低，流动资金充裕，集中火力于商场的开发或收购、物业管理等。
西田信托着重于投资，通过合理的投资策略实现低风险、高收益的回报，以吸引机构和个人投资者购买，进而为西田控股提供强有力的资金支持。
商业项目回本期缩短，运转速度加快，叠加着高效运营法则，西田全球扩张野心日益膨胀。
1977年，西田进入美国市场，1988年成立了经营美国资产的西田国际（Westfield InternationalInc.）。
1996年，效仿澳大利亚经营模式，西田设西田美国信托（Westfield American Trust），澳交所挂牌上市。一年后，西田美国信托在纽交所IPO上市，进入美国证券市场。
2004年7月，西田信托、西田美国信托和西田控股，三者重整为西田集团（上市公司），集团旗下购物中心投资组合总价值增长了43.9%。至2005年6月，西田集团市值超230亿美元。
合并之举，进一步巩固了西田的财务优势。截至2005年底，西田资产负债比率为41.4%，有抵押债务占资产比例为12.7%。良好的财务结构使西田容易得到银行融资的青睐，且融资成本低。
回看西田金融创新之路，全面呈现着一个商业地产公司由小到大的进阶。
初始阶段，商业地产公司主打租售一体化。随着投资物业增加，地产基金出现，开发、持有阶段分离。
往后，地产基金分化，成熟物业注入公众投资市场，而私募基金则专注持有增长较好的物业。长期稳定的金融资本，逐步成为资产最终持有者。
此过程中，商业地产的产业链不断成熟，投、融、管、退环节日趋分离，资产收益与风险匹配给不同的环节和机构。
步履不停，西田全球攻城略地之势未断。同步之下，金融创新则是动作频频。
2010年10月，西田集团拆分了澳大利亚和新西兰购物中心50%的所有权，成立了西田零售信托公司（Westfield Retail Trust），于国内外寻找高回报项目。
2014年，西田购物中心与西田零售信托划至另一家挂牌上市公司Scentre Group（ASX:SCG）进行管理，欧洲、美国等海外业务变成了西田集团实体资产。
三年后，欧洲最大商业房地产集团尤尼百—洛当科（Unibail-Rodamco）以328亿澳元价格收购了西田欧洲、美国业务。
根据交易条款，西田退市，而持有该公司股票的投资人每股将换取0.01844张Unibail – Rodamco合订证券+2.67美元现金。
转股完成后，西田现有持股人相当于同时持有合并后公司的原始股和REITs，而西田则完成了对美国、欧洲市场优质购物中心的资本化设计。
造“店王”，从来都是西田商业地产生意的原始引擎力。但如何让“店王”不断增值，且能在时代浪潮中展现出源源不断的高超“变现力”，才是西田真正的王者之力。
